BUSINESS HOTEL SOLUTION

Il servizio non è un piatto di pasta.

2012-01-28T15:34:00.001+01:00

Il desiderio e la spinta verso il raggiungimento di una visibilità ottimale e di una esposizione, anche mediatica della propria Struttura Alberghiera è condiviso dalla maggior parte dei proprietari e direttori. Per chi ha l’obiettivo di acquisire nuovi clienti, conoscere nuove persone e stringere relazioni proficue che possano trasformarsi in clienti, sono i desideri in cima alla lista.

Se questa ambizione ad essere visibili ed appetibili per dei futuri acquirenti è giustamente il cuore delle attività di marketing e di promozione, il focus, gli strumenti utilizzati ed i messaggi inviati ai potenziali clienti, spesso non raggiungono il risultato sperato. Questa frattura, questa divergenza tra gli obiettivi sperati ed i risultati effettivamente ottenuti, è spesso determinata dalla particolare modalità che i clienti utilizzano per acquistare i servizi che l'Hotel propone.

Un servizio non è un piatto di pasta, non è una bella camera, o un elemento di arredo, non è nulla del genere. Una delle differenze fondamentali nell’acquisto dei servizi rispetto a quello dei beni più “materiali”, non è solo nella loro peculiare intangibilità. Il fatto che spesso un servizio sia intangibile è sicuramente un elemento importante, ma allo stesso tempo non è il solo a rendere il marketing e la comunicazione dei servizi particolare e unica. La spiegazione di questa singolarità viene ben resa usando il paradosso:

* Prova ad immaginare una persona che gironzola all’interno di una banca. Cammina, si guarda intorno, sfoglia qualche brochure... legge alcuni fogli informativi ma non fa la coda per essere servito ad uno sportello. Dopo una quarantina di minuti questa persona viene interpellata dalla guardia che, gentilmente ma con fermezza, chiede se ha bisogno di qualcosa. Al che il cliente risponde: “No... niente, sono solo curioso volevo dare un’occhiata e farmi un giro”.

* Lo stesso cliente entra e si accomoda nella hall di un'hotel. Come risposta alla domanda del receptionist: “Ha una prenotazione? Devo annunciarla a qualcuno? Come possiamo aiutarla? Il nostro individuo risponde: “No, volevo giusto fare una chiacchierata… Vedere qualcosa...”

Perché nessuno si comporta come ha fatto questo ipotetico visitatore? Perché nessuno va in banca o in un Hotel tanto per curiosare? Perché acquistare un servizio è radicalmente differente dal girellare per un negozio senza una meta precisa?

Una delle ragioni fondamentali è esattamente questa. Senza una meta precisa, un obiettivo o un esigenza da soddisfare, nessuno si rivolge ad un Albergo. L’elemento che motiva la scelta di un hotel ed anche la richiesta di informazioni o approfondimenti è l’esistenza di una necessità oppure un obiettivo che si desidera vedere realizzato.

Le implicazioni di questo concetto per il marketing dei servizi (dell'hotel) sono rilevanti.

Un potenziale cliente alla ricerca di una soluzione, vorrebbe un preciso servizio che risolva uno specifico problema o una specifica esigenza. Una persona che entra in un hotel può essere interessato ad un servizio di banquetting, meeting o ad un evento particolare. Difficilmente ha l'esigenza di organizzare un matrimonio ed allo stesso tempo un meeting aziendale. Un marketing efficace per un servizio è esattamente questo: il marketing di un preciso “pacchetto”, soluzione, servizio.

Ottenere visibilità ed attenzione agli occhi dei clienti per un preciso servizio e una specifica soluzione è molto più semplice, economico ed efficace che ottenerlo per la globalità dei servizi offerti.

In molti casi il cliente “acquista” mentalmente in quest’ordine: le persone, il servizio e, in seguito, l'Hotel, il ristorante o la SPA. Spingere il marketing per invertire quest’ordine può essere enormemente più costoso in termini di budget, tempo ed energia spesa per coltivare la relazione con il cliente.

welcome to the jungle

2012-01-28T15:11:00.001+01:00

Il titolo del post è l'unica cosa che mi viene in mente quando si parla della scelta di una valutazione di una casa cosmetica. Oltre ad essere una famosa canzone dei Guns N' Roses, è anche lo stato d'animo di chi deve scegliere la direzione da seguire in questo settore. Armiamoci di machete e tracciamo un sentiero in questa Giungla.

Moltospesso, capire se chi ci propone un nuovo prodotto, è un produttore, o un rivenditore, non è così immediato. Lascelta di un fornitore, soprattutto in Estetica professionale, è una di quelleattività da svolgere con assoluta perizia. Il brand dei prodotti che siutilizzano sono un veicolo fondamentale per l’immagine dell’Hotel e affidarsiad un partner con tutte le carte in regola evita spiacevoli sorprese. Vediamodi porre l’attenzione sulle differenze tra i due approcci per poter avere glistrumenti per una scelta ragionata.

1) Primo passo: La valutazione del cosmetico.

In relazione ai mercati di riferimento esisteuna filosofia di formulazione. Esempio: il cosmetico commercializzato nellealte profumerie, oltre ad avere un packaging estremamente curato ed esserefortemente pubblicizzato, deve “osare poco” e cioè essere gradevole al tatto,all’olfatto e mantenere gli standard qualitativi. Un prodotto più è funzionale,più è ricco di principi attivi e più può creare delle reazioni cutanee. Sievidenzia così il vecchio concetto del cosmetico: “in primis non nuocere”ovvero: anche se “non fa quasi niente”, l’importante è che nonfaccia male e crei problemi.

Ed è questa la preoccupazione di chi si rivolgead un vastissimo numero di consumatori che scelgono il loro prodotto soltantoattraverso la spinta del messaggio pubblicitario. Da queste considerazioni,nasce la domanda:

Quali devono essere le caratteristiche deiprodotti utilizzati nellanostra SPA?

Il cosmetico è un bene strumentale utilizzatoprevalentemente in cabina, le sue caratteristiche devono essere:

competenza + tecnica + Prodotto =risultato.

Ma attenzione, il prodotto non è una “bacchettamagica”, da solo non risolve niente. Esistono aziende del settore che hannoutilizzato delle politiche pubblicitarie tipiche della grande distribuzione, creandoconfusione nel mercato: se attraverso il messaggio pubblicitario, si dicealla signora Rossi che se va in un centro estetico dove trova il marchio“Bianchi”, troverà un servizio di alto livello, il messaggio, oltre adequalificare l’operatore, “mistifica” la realtà, perché la qualità del servizio nonpuò essere espressa dal prodotto che è, e resta, uno strumento di lavoro lecui caratteristiche fondamentali sono il buon rapporto qualità/prezzo. Laqualità del servizio, invece, viene espressa dal professionista con la suacultura, esperienza e specializzazione; pertanto il discorso della formazioneprofessionale, per tutta la categoria, meriterebbe un approfondimento serio edovrebbe costituire l’elemento di distinzione tra gli operatori.

Una SPA Manager dovrebbe scegliere i suoistrumenti di lavoro prestando attenzione ai seguenti punti:

a) scegliere prodotti reclamizzati, poiché è evidenteche “si vendono da soli”, anche se i relativi costi di pubblicità possonogravare sul prezzo finale. Il problema è che, molto spesso, le aziende del settoreestetico professionale dicono di fare pubblicità e per questo di avere uncosto maggiore, ma in realtà il loro marchio non è conosciuto da nessuno, tanto meno dal cliente finale.

b) acquistare, per quanto sia possibile,direttamente dal produttore.

2) Secondo Passo: distinguere tra produttore erivenditore.

Ilproduttore è il proprietario del marchio e della formula, ha un direttoretecnico ed è il detentore del cosiddetto “Dossier Cosmetico” che racchiude lastoria del prodotto ed i seguenti dati :

- Il nome del prodotto e la capacità espressa in ML;
- La formula quali-quantitativa;
- I procedimenti di lavorazione;
- La certificazione di ogni materia prima utilizzata, con relative schede disicurezza;
- I nomi dei fornitori di ogni singola componente;
- Le indicazioni e le modalità d’uso;
- Gli esami batteriologici eseguiti sui singoli lotti e, su richiesta, nonobbligatori, il test epicutaneo per valutare il potenziale irritante delprodotto (patch test) ed il test di efficacia e funzionalità.

L’intermediario, ovvero la maggior parte delle aziende chesi propongono ai centri estetici, non fanno nulla di tutto ciò.

I produttori di cosmetici devono possedere nelloro staff un direttore tecnico. La normativa prevede un laureato inchimica o biologia o farmacia, iscritto all’albo professionale, i cui documentie titoli sono inviati dall’Azienda al “Ministero della Salute”.

Taleprofessionista assume responsabilità pari o superiori al rappresentante legaledell’Azienda circa l’utilizzo e la presenza in formula delle componentiindicate e la loro indicazione in “Inci Name” sulle confezioni primarie esecondarie. E’ ovvio che inquesto caso stiamo parlando di un’Azienda produttrice responsabiledell’immissione del prodotto in commercio.

Spesso il produttore, non possedendoun proprio laboratorio di produzione, si avvale di officine cosmetiche chelavorano per conto terzi. In questo caso il produttore consegna il dossier aldirettore tecnico del laboratorio fornendo tutte le informazioni perché ilprodotto possa essere realizzato in modo “conforme” e viene sottoscritto il“patto di riservatezza” che garantisce al produttore l’utilizzo esclusivodella sua formulazione.

Tale meccanismo, in pratica,si verifica raramente, nessuna o quasi delle aziende cosmetiche possiedono unloro direttore tecnico o un laboratorio, quando si rivolgono ad un laboratorioesterno avanzano richieste vaghe ed approssimative, consentendo diidentificare, in modo confuso, appena il concetto di prodotto che intendonorealizzare.

In questo caso la formulazione rimane di proprietà del laboratoriodell’officina cosmetica che fornisce all’Azienda responsabile dell’immissionein commercio, le diciture da indicare sulle confezioni primarie e secondarie.In questo caso nei confronti delle autorità regolatorie la responsabilità dellaformula è del direttore tecnico del laboratorio, mentre la Società che immettein commercio rimane responsabile dei dati e del messaggio espresso sulleconfezioni e sul bugiardino. Esiste anche un altro sistema, sempre piùfrequente, per immettere sul mercato prodotti cosmetici.

L’officina cosmeticamette le proprie formulazioni a disposizione di tutti, per cui si trovano incommercio gli stessi prodotti, magari con piccole varianti (profumazione,colorazione, texture), con marchi e prezzi diversi. Si crea una vera “giungla”,perché anche piccolissimi distributori ricorrono alla personalizzazione delprodotto, non rispondendo delle caratteristiche né della qualità. Concludendo,si alimenta la confusione e si aumentano i prezzi per troppi intermediariesistenti fra produttore e mercato.

qui è come in aeroporto... Revenue Management Creativo.

2011-10-06T17:45:00.000+02:00

"[...] Ma la SORPRESA più grande o meglio la fregatura è stata al momento di saldare il conto, che era più caro di quello concordato, fatto notare questo subito alla reception la risposta è stata sa qui è come in aeroporto le triffe variano in base a quante persone abbiamo in albergo, e non è possibile mantenere la tariffa concordata visto che è venuta meno gente.Sono rimasto allibito da questo comportamento ma il responsabile non ha cambiato idea è ho dovuto pagare quella cifra. Ora capisco perchè l'hotel è vuoto."

Questa recensione presa da Tripadvisor, esprime abbastanza bene, come, le pratiche di Revenue Management, in Italia, siano ancora poco considerate. Siamo, o non siamo, il paese dell' "arte di arrangiarsi"?
Esprimo nuovamente il concetto, che non basta aver frequentato un corso, o letto un libro di Revenue Management per poter vantarsi di essere un Revenue Manager. Essere laureato in legge non è sufficiente per esercitare la professione di avvocato.
E non basta nemmeno Il Revenue Management (RM) a ribaltare le sorti di un'azienda Alberghiera. Un Albergo è un'azienda complessa, che comprende molti reparti, con caratteristiche ed esigenze diverse. Ogni reparto è un ingranaggio che deve essere mantenuto in perfetta efficienza. Basta un piccolo intoppo, in uno di questi ed ecco che l'intera struttura, può essere compromessa.
La sfida della direzione, è quella di muovere questi ingranaggi, verso un obiettivo comune, in maniera sincrona e congrua. Dal mio punto di vista (ed anche dal punto di vista dei risultati economici) questo obiettivo è uno solo:

La completa e totale soddisfazione della clientela

La recensione in questione, mette in luce anche la pericolosità delle pratiche di RM, se gestite in maniera superficiale e senza l'adeguata visione d'insieme. Ogni albergo, così come ogni cliente, è diverso. Non è possibile adeguare un piano di RM preso da un'altra azienda. Troppo spesso si trovano degli staff direttivi impreparati ad affrontare le sfide dell' hotellerie moderna.
Credo che l'Hotel in questione, seppur 4 stelle, dovrebbe affidarsi ad un management più preparato e attento alle esigenze della clientela. é un vero peccato che questo hotel sia vuoto ( come segnala il cliente della recensione) . Si trova in una location splendida, è un ottima struttura con ottimi ambienti. Come al solito, senza un adeguato staff, in grado di far felice ogni singolo cliente, i nostri alberghi corrono il rischio di rimanere delle bellissime strutture... Vuote.
Considerando il fatto che il pesce inizia a puzzare dalla testa: Ora capisco perchè l'hotel è vuoto.

L'importanza della progettazione

2011-04-18T13:37:00.000+02:00

Progettare un, Hotel, un ristorante od una spa, non è solo una questione di foma e design.
L'estetica ha un ruolo fondamentale, ma se si tralascia la funzionalità si rischia di costruire delle cattedrali nel deserto. Spesso si considera come unico mezzo per garantire la funzionalità, la progettazione dell'impiantistica. Un corretto impianto elettrico od idraulico, certo che possono far risparmiare un sacco di soldi, se progettati bene. Credo che oggi questo sia un falso problema, visto la quantità di ottimi ingegneri che abbiamo a disposizione. Se qualche imprenditore, decidesse di esagerare su questo aspetto, prestigiose aziende internazionali sapranno sicuramente trovare la soluzione più adatta alle sue esigenze.
In realtà quello che vedo in giro è una scarsa attenzione alla progettazione degli spazi, in ottica di redditività gestionale. Facciamo un esempio:

Molte spa alberghiere sono state progettate con un ampia zona umida (sauna, piscine, bagno turco, ecc..), una zona reception, e solitamente la parte dedicata alle cabine assomiglià più a dei loculi in serie. Dal punto di vista di un architetto, ovviamente, le cabine sono degli spazi vuoti che rubano metri quadri a piscine e saune. Ma se guardiamo con un'ottica più gestionale e ci facciamo due conti, vedremo subito come la redittività della spa deriva principalmente dai trattamenti in cabina e dalla vedita di prodotti. Quindi, se spostiamo lo sguardo da quello dell'architetto, a quello del cliente, capiamo subito che andare a spendere dagli 80 euro in su, per un massaggio base, fatto in una cabina 2x2, dove si sente il vociare esterno, non invoglia a ripetre l'esperienza. Se poi consideriamo i costi della manutenzione della zona umida, con queste saune enormi, dove in italia solitamente nn ho mai visto più di 5 persone alla volta, si capisce come la redditività delle cabine di estetica diventa di fondamentale importanza per coprire i costi della zona umida. Ovviamente altri parametri sono da tenere in cosiderazione, come ad esempio il percorso del cliente, zona a piedi scalzi e zona con scarpe e ciabatte, sia per motivi igienici che di sicurezza. Le zone relax, dove alle volte sembra di essere a rimini il 15 di agosto e non in un Hotel 5 stelle. Credo che dare la colpa all'architetto non serva a molto dopo che l'hotel è stato costruito. I soldi sono dell'imprenditore ed è l'imprenditore che deve sapere quali sono le cose che frutteranno un Roi maggiore. Altre cose si potrebbero dire sulla progettazione di una spa, rimando però a consultare il sito di Stefano Pediconi, architetto romano, che si è specailizzato proprio negli aspetti sopra elencati, prendendo in considerazione altri parameri oltre che la pura progettazione. http://www.stefanopediconi.it/.

Anche nella ristorazione alberghiera si trovano esempi di cattiva progettazione, spesso dettati dall'ingnoranza gestionale che da incompetenza progettuale. Cucine con ogni ammenicolo tecnologico, ma distribuite poco razionalmente. Cuocipasta ad inizio della catena, costringono gli chef a balletti con padelle e sughi, che a fine servizio sfiancano il fisico e la mente. tanto per citare una cosa. E poi macchine del caffè posizionate in cucina, office di sala inesistenti, Lavastavoglie che fungono da lavabicchieri, plonge messe tra il pass di servizio e la cucina... Cose che nel 2011 denotano scarsa chiarezza sui propri obbiettivi gestionali. Non si può pretendere di avere cristalleria di pregio e lavarla nella lavastoviglie e poi lamentarsi con i propri collaboratori che rompono troppo... in questo caso gli errori inziali costano parecchio, ed alle volte sono irrimediabili.

Più in generale possiamo anche valutare l'impatto economico di una cattiva progettazione. Supponiamo che a causa di una progettazione errata, per risparmiare, per ignoranza o per qualsiasi altro motivo, in fase gestionale si scopre di aver bisogno di una persona in più. Con un costo medio di 30.000 euro l'anno di un dipendente, ripetuto per tutta la durata dell'attività, possiamo intuire, quanto errori di valutazione a monte, possono riperquotersi negativamente a lungo termine.

Cari imprenditori, lasciamo fare agli architetti il loro lavoro, lasciamoli creare, studiare forme innovative, ricercare materiali, ma diamogli tutto il supporto necessario per poter progettare un albergo funzionale e redditizio. Nella mia attività di project manager in fase di costruzione di hotel posso dire che un sano confronto tra tutte le parti in causa porta a risultati sorprendenti, sia in termini di risparmio, sia in termini di innovazione.

Vino al calice: come calcolare il prezzo

2011-04-12T12:03:00.001+02:00

Due semplici formule per ottenere il giusto prezzo di vendita del vino al bicchiere. Il primo considera il costo della bottiglia e i “rischi” del servizio. Il secondo anche le spese di gestione e i ricavi generali Conoscere in partenza costi, rischi e ricavi ottenibili. È il modo corretto per offrire vini al calice gaudagnando il giusto e riducendo possibili perdite. Vi proponiamo qui due metodi possibili. Al di là dei calcoli matematici, va comunque ricordato che tipologie e quantità dei vini proposti, utilizzo di bicchieri adeguati, accompagnamento alimentare al vino fanno spesso la differenza e decretano il successo o meno dell’intero servizio.

Metodo del coefficiente

Permette il recupero del costo della bottiglia con la vendita della metà dei bicchieri ottenibili da una bottiglia da 75 cl (ovvero 4 bicchieri venduti sui 7-8 bicchieri che una bottiglia permette di mescere). Se si calcola il prezzo di un vino mosso come un moscato è consigliabile considerare il maggiore grado di deperibilità e quindi il maggiore rischio di invenduto. In questo caso il costo della bottiglia dovrebbe essere recuperato con almeno due bicchieri. Per un vino liquoroso invece è possibile ripartire il costo per almeno 12 porzioni. Per convenzione il coefficiente di ricarico varia da un minimo di 2 (per i vini fermi) a un massimo di 4 (per i vini mossi). La formula per calcolare il prezzo di vendita risulta questa:
(costo di acquisto della bottiglia/numero bicchieri vendibili) x coefficiente di ricarico = prezzo al calice
Con questo procedimento non sono considerati gli altri costi sostenuti per l’erogazione del servizio e quindi il ricavato dei rimanenti bicchieri non può essere considerato profitto netto. Supponiamo che il costo d’acquisto di una bottiglia di Chianti sia di € 6. Se volete recuperare il pieno costo con la vendita di 4 bicchieri dovrete applicare un prezzo a calice di € 1,5 (cioè € 6 : 8 x 2)

Metodo del wine cost

Questo sistema prende in considerazione i costi specifici sostenuti per lo stoccaggio, la conservazione delle bottiglie e il loro servizio. Per ponderare tale categoria di costi è necessario risalire ai dati commerciali (i costi sostenuti) del locale e rapportarli ai ricavi di vendita dei bicchieri. Il prezzo di vendita si calcola sommando l’intera percentuale del costo bottiglia (ovvero 100), la percentuale di ricavo desiderato (di solito il 40-60%), il coefficiente costi ricavi.

(100 + % ricavo desiderato + % coefficiente tra costi e ricavi) x wine cost* = prezzo di vendita

*il wine cost è il costo della bottiglia diviso per il numero di calici vendibili
Supponiamo, per esempio, che, in un dato periodo, i costi siano di € 10.000 e i ricavi di € 30.000, dal rapporto di questi parametri si ottiene un coefficiente pari a 33% (10.000 : 30.000 x 100). Con un ricavo desiderato del 50% e un wine cost pari a € 3, la formula per ottenere il prezzo sarà: [(100+50+33)x € 3]/100= 5,49 € (prezzo di vendita del calice)

Questo è proprio un albergo del KAIZEN!

2011-03-04T14:22:00.001+01:00

Dopo aver visto il servizio di striscia la notizia, dedicata al revenue management creativo, mi è venuto in mente questa antica disciplina giapponese. Non basta aver frequentato un corso di Franco Grasso per essere dei revenue manager! :-)

Così batto il tasto sul concetto di qualità allargata ad ogni funzione alberghiera, perchè al contrario di quanto avviene in altre aziende, nell'hotellerie si parla solo quasi sempre di qualità percepita dal cliente, ma senza una qualità gestionale, la prima è destinata ad estinguersi in tempi brevi.
Quindi vediamo cos'è questo kaizen, in particolare una variazione di tale disciplina, chiamata quik kaizen, che ben si adatta alla realtà alberghiera.

La metodologia Kaizen fa parte della tradizione e della cultura giapponese e viene spesso utilizzata nell'ambito della Qualità per migliorare l'efficienza e l'efficacia dei processi e per eliminare o almeno ridurre le attività prive di valore aggiunto.

L'ideologia che sta alla base del Kaizen è stata adottata in tutto il mondo e adattata alle esigenze individuali delle singole aziende. Oggi viene applicata in ogni ambito: dall'industria alla scuola fino ad arrivare alle associazioni di volontariato e alle banche.

Uno dei concetti di base utili per spiegare facilmente il Kaizen è che questa metodologia ha come obiettivo principale quello di ristrutturare e riorganizzare alcuni aspetti ben individuati di un sistema per assicurare che l'insieme migliori e che si ottengano risultati concreti in termini di indicatori rilevati e misurati.

Dunque non importa quale sia il nostro ambito di business, il Kaizen potrà comunque darci una mano esattamente come il "Quick Kaizen"(il Kaizen veloce), un modo ancora più semplice e veloce per migliorare e per incorporare nella pratica quotidiana ciò che abbiamo appreso con il Kaizen.

Che cos'è il Kaizen veloce?

Il Quick Kaizen, proprio come il fratello più famoso, è una metodologia che mira alla risoluzione dei problemi e alla registrazione dei progressi fatti.

Quando si usa?

Il modo migliore per utilizzare il Kaizen rapido è di usarlo per affrontare subito i problemi che emergono quotidianamente, ad esempio nelle riunioni o durante la pianificazione del lavoro da fare o, ancora, quando si ferma una macchina.

Ogni problema che presenti diverse soluzioni sulle quali le persone non riescono a trovare un accordo, sarà perfetto per sviluppare un intervento di Quick Kaizen.

Cosa permette di ottenere?

Il Kaizen rapido permette al gruppo di lavoro che lo utilizza di concentrarsi su un'area specifica, su un'attività o su un problema particolare. La sua applicazione supporta le persone nel monitoraggio di diverse soluzioni e permette di ragionare sui dati e sulle lezioni apprese sul campo per risolvere il problema.

Un altro indubbio vantaggio dello strumento è quello di prevedere report che illustrino tutto ciò che si è fatto e di diventare, quindi, un riferimento sicuro nelle buone pratiche aziendali.

Applicare questa tipologia di Kaizen significa risolvere un problema al massimo in una giornata ma sarebbe auspicabile ridurre questo intervallo a poche ore. E' ovvio, quindi, che vada applicata solo negli ambiti che si adattano ad una rapida risoluzione dei problemi.

Le fasi del Quick Kaizen

inquadrare il problema e aggiungere tutti i commenti necessari per chiarirlo al massimo

fare un elenco di tutte le cause che potrebbero aver originato il problema

per ognuna di queste cause potenziali, identificare un controllo che ci permetta di stabilire la causa scatenante

assegnare ogni controllo ad un membro del gruppo di lavoro e far partire la raccolta dati

elencare le cause scatenanti verificate e identificare le azioni utili a rimuoverle

ipotizzare quali rischi potrebbero essere legati ad ognuna delle soluzioni ipotizzate

scegliere i modi corretti per eliminare o ridurre questi rischi e implementare le soluzioni

una volta completate le azioni, eseguire un monitoraggio per verificare se il problema è stato risolto

E dunque... Buon KAIZEN a tutti!

Qualità: la gestione dei reclami dei clienti.

2011-01-07T15:35:00.000+01:00

Tutte le aziende, ma sopratutto gli Hotel dipendono dal feedback della loro clientela, ma sappiamo bene che gestire i reclami costa tempo e soldi e che, a volte, non aiuta nemmeno ad avere un cliente soddisfatto.
Mi permetto di iniziare il nuovo anno con tre consigli per rendere la gestione dei reclami più efficace e più efficiente:

1) cercate di capire bene il motivo del reclamo e chiedete al cliente di darvi tutte le informazioni di cui è in possesso. Inquadrare bene, fin dall'inizio, un reclamo vi aiuterà a risolverlo in meno tempo perché sarete in grado di trovare più facilmente la causa che l'ha scatenato

2) proponete al cliente una soluzione avendo bene in mente cosa potrebbe migliorare la situazione dal suo punto di vista. Se questo non è possibile, comunicategli come intendete procedere ed entro quanto tempo sarete in grado di proporgli una soluzione

3) mostrate rispetto per chi reclama. I clienti che si lamentano sono spesso arrabbiati, esasperati, delusi. Addestrate le persone destinate a raccogliere i reclami in modo che non siano sarcastiche o maleducate. Abituatele all'empatia e insegnate loro come ottenere il meglio in una negoziazione difficile come quella legata ad un reclamo.

AAA Cercasi F&B Manager.

2010-11-26T10:28:00.000+01:00

Pochi Food&Beverage Manager, ma soprattutto poco qualificati

La figura e la professione del F&B manger sono ancora improntate ad un generale pressappochismo, ad una mancanza di formazione specifica e ad una scarsità di riconoscimento del loro valore persino nel settore in cui sono più indispensabili, quello dell’ospitalità. E questo vale quasi solo per l’Italia, paese dove la ristorazione e l'hotellerie avrebbero un gran bisogno di queste figure.Moltissimi sono gli hotel che, soprattutto per motivi di budget, decidono di farne a meno , se va bene, scelgono di formare con qualche corso di base un proprio dipendente, ad esempio maitre,chef, o sommelier.
Di fatto però queste persone non sono deputate solo al F&B management, ma anche a diverse altre attività, così che non hanno molto tempo per approfondire e specializzarsi nel settore.Ancora più grave il fatto che, anche se il Food&Beverage Manager è presente in albergo, non sia sufficientemente preparato o addirittura non abbia la naturale attitudine a svolgere questo ruolo, per diventare un proffessionista qualificato.Nel caso degli hotel indipendenti medio-piccoli - in Italia di fatto la maggioranza, se escludiamo le poche catene presenti nella Penisola - spesso non ci sono le risorse necessarie per affidarsi ad un professionista Food&Beverage o ad un’agenzia esterna, e si vengono a creare figure “ibride” incapaci di fare un lavoro di qualità. Come sapere quindi se la persona dello staff che scegliamo di formare o che assumiamo per occuparsi di questo compito, ha le caratteristiche giuste per diventare un F&B qualificato?
Le capacità che si devono individuare in un Food&Beverage Manager

1.Conoscenze economiche: deve sempre essere al corrente sull’andamento dell’economia, perché la sua quotidiana attività è strettamente connessa alle tendenze di mercato.

2.Capacità analitiche e matematiche: è fondamentale essere dotati di spirito critico e riuscire ad analizzare più dati contemporaneamente, ma anche intuire trend e variazioni. Deve anche essere molto bravo con numeri e calcoli, anche complessi, quindi è necessaria almeno una buona formazione matematica di base.

3.Conoscenza del funzionamento dei fogli elettronici: inutile dire che i Food&Beverage Manager lavorano molto con fogli elettronici per gestire calcoli e statistiche come Excel o simili, dunque è fondamentale una conoscenza approfondita di questa tipologia di programmi. Il Food&Beverage Manager dovrebbe essere in grado non solo di fare calcoli base ma anche di creare tabelle pivot, macro, grafici, ecc.

4.Attitudine all’utilizzo di software e applicazioni: per fare Food&Beverage Manager è necessario conoscere a fondo ed utilizzare sistemi informatici specifici, da un basilare gestione di magazzino a strumenti più complessi. La persona che se ne deve occupare dovrebbe quindi essere pratica di software ed applicazioni digitali.

5.Amante della gastronomia: sembra banale, ma molto spesso ci si trova di fronte a lacune enormi in fatto di tencniche di preparazione e merceologia. una buona conoscenza di Internet aiuta a trovare le news di settore necessari a tenere il F&B Manager informato ed aggiornato. La partecipazione ad eventi e fiere aiuta a completare il costante aggiornamento necessario su concorrenza, novità e trend di settore.

6.Determinato e convincente: deve essere autonomo nella creazione di strategie di pricing basate su calcoli e statistiche precise che poi dovrà presentare di fronte al team esecutivo ed ai proprietari dell’hotel, spesso andando a difendere la propria opinione contro mentalità antiquate e poco propense ai cambiamenti.

7.Esploratore: Sebbene ogni decisione debba essere presa sulla base di dati certi e statistiche attuali, è bene che il Food&Beverage Manager sia capace ogni tanto di sperimentare, tentare nuove strade e anche rischiare, solo così potrà migliorarsi e ridurre i margini di errore.

8.Vincente: si tratta di una dote caratteriale, ma è importante che un Food&Beverage Manager agisca al solo scopo di vincere, di migliorare costantemente i propri risultati: fare Food&Beverage management è come giocare a PacMan, dipende tutto dall’adrenalina per superare il proprio punteggio massimo.

DALLA CUSTOMER SATISFACTION ALLA CUSTOMER EXPERIENCE

2010-11-02T16:00:00.004+01:00

Nella relazione tra impresa e consumatore
si possono identificare molti e diversificati
momenti evolutivi, tutti riconducibili,
però, ad alcuni paradigmi principali,
che ne hanno rappresentato il perno
attenzionale: il prodotto - la qualità
- la soddisfazione/ loyalty .
Oggi, in un contesto in cui qualità
può non avere più valenza di distinguo
competitivo - la nuova frontiera
su cui confrontarsi è sicuramente
rappresentata dalla capacità
del prodotto o del servizio di far vivere
un’esperienza al consumatore.

Storicamente, e forse fino agli anni ’70, il focus dell’impresa nei confronti del mercato era il prodotto. L’impresa disegna, progetta e sviluppa prodotti al suo interno, tra le mura dei dipartimenti di ricerca e sviluppo, con scarsa sensibilità e attenzione a quello che il mercato domanda. Siamo in periodi di economie e mercati in espansione e tutto quello che raggiunge ilmercato si vende. Al crescere non solo della saturazione dei mercati ma anche della consapevolezza e maturità del consumatore, il focus si sposta dal prodotto alla qualità: vantaggio competitivo diventa saper fare qualità. Sono gli anni ’80 e anche in Italia si sviluppa e diffonde il movimento della Qualità, che ha le sue origini in Giappone: molte aziende introducono sistemi di Qualità Totale, con l’obiettivo di allineare l’organizzazione alla qualità. Non cosa si fa, ma come lo si fa diventa importante. Nascono il Total Quality Manager, i comitati Qualità, i programmi di miglioramento aziendale. Ma, in questi anni, la Qualità è ancora definita secondo criteri ingegneristici: “Qualità è conformità ai requisiti” (Crosby), “Qualità è idoneità all’uso” (Juran), “Qualità: capacità di un insieme di caratteristiche inerente ad un prodotto, sistema, o processo di ottemperare i requisiti dichiarati”, recita l’ISO, dimenticando la funzione fondamentale del cliente consumatore nel definire cosa sia la Qualità.Negli anni ’90 al focus sulla Qualità si fà strada e sostituisce l’attenzione alla soddisfazione, quindi, alla Customer Satisfaction: una misura di come i prodotti e i servizi incontrano o superano le aspettative dei clienti. La Customer Satisfaction - e i sistemi per misurarla - diventano dagli anni ’90 uno degli indicatori di performance (KPI) e di business fondamentali per determinare il successo di un’azienda. Ma Soddisfazione non è fine a se stessa.Vale in quanto generatrice di Fedeltà, riacquisto, assume, quindi, un valore economico: è generatrice e garanzia di vendite future. Da qui l’equazione Qualità-Soddisfazione-Fedeltà (Loyalty), che spesso è alla base dei Customer SatisfactionMeasurement System.

L’avvento poi dei sistemi informativi e delle moderne tecnologie informatiche ha spinto le aziende a dotarsi di sistemi in grado di raccogliere e gestire grandi quantità di informazioni dei propri clienti: i CRM, che consentono di tracciare tutte le transazioni, elaborare dati e fornire in ultima analisi input per massimizzare la profittabilità del cliente. Non solo qualità, non solo soddisfazione e fedeltà, ma l’ottimizzazione del Customer Lifetime Value. Oggi siamo in una fase in cui l’attenzione alla qualità (e a tutte le sue evoluzioni successive) non è messa in discussione né tantomeno intaccata dalla congiuntura. Essa ha ormai delle ragioni strutturali, e ben radicate nelle politiche di impresa. Esse sono - tra le altre - la saturazione dei mercati (che comporta un’attenzione maggiore alla Customer base nelle strategie di marketing), la pressione competitiva e l’evoluzione della domanda (che impongono all’impresa una sempre maggiore vicinanza al cliente). C’è da chiedersi allora quale sia - in un contesto competitivo in cui qualità può non avere più valenza di distinguo competitivo - la nuova frontiera su cui confrontarsi : essa è sicuramente rappresentata dalla capacità del prodotto o del servizio di far vivere un’esperienza al consumatore: “Prima di vendere, bisogna coinvolgere il cliente, costruire un legame affettivo (...) non stiamo vendendo un prodotto o un marchio, ma un servizio e un’esperienza” (JimStengel,GMO P&G). Allora nasce un nuovo paradigma che si sostituisce ed esalta quello di Qualità - Soddisfazione - Fedeltà: l’Experience prende il posto della qualità, il coinvolgimento (involvement) prende il posto della soddisfazione, e l’advocay quello della loyalty. È questa la frontiera sui cui si gioca la competizione: se qualità di un call center significa rispondere in tempi brevi, esser cortesi e professionali (paradigma della Satisfaction), Experience significa gestire la personalizzazione del rapporto: dal riconoscimento del cliente, alla proattività dell’operatore, alla customizzazione dell’offerta (paradigma dell’Experience). Tutti diamo per scontato che ci sia qualità intrinseca in ciò che acquistiamo (operatore cortese, prodotto performante): la qualità è data, l’Experience non ancora. Cambia il ruolo del servizio clienti: da Servizio a Experience. Così come da Servizio a Experience devono trasformarsi tutti i vari touch point, primo tra tutti il punto vendita: da luogo di vendita e incontro della marca, a luogo di entertainement, incontro, relazione. A luogo in cui si attivano i sensi (attraverso i colori, i suoni …) e i sensi attivano emozioni e le emozioni attivano esperienze. Non ci si va per acquistare ma per vivere un’esperienza: non si beve un caffè da Starbuck e non si misura Starbuck per la qualità del caffè, ma si può vivere un’esperienza. Si sfogliano libri e giornali, si naviga in internet sul wifi del negozio, c’è spazio per socializzare.

PRIMA DI VENDERE,
BISOGNA COINVOLGERE
IL CLIENTE, COSTRUIRE
UN LEGAME AFFETTIVO (...)
NON STIAMO VENDENDO
UN PRODOTTO O UN MARCHIO,
MA UN SERVIZIO E UN’ESPERIENZA

Se la Satisfaction interessa la dimensione del tangibile, l’Experience coinvolge l’intangibile. Se la Satisfaction ha il suo focus di attivazione nella sfera cognitiva / razionale, l’Experience coinvolge i sensi, la multisensorialità e con essa attiva emozioni più profonde. La Satisfaction è discreta, confinata almomento di fruizione del servizio o del benefit di prodotto, la Experience è diffusa, ha una modalità di release continua. La Satisfaction ha il suo centro di attivazione nel prodotto, nel servizio, l’Experience per contro si costruisce attraverso la molteplicità di touch point con cui il cliente incontra la marca: il web, il servizio clienti, i venditori, i punti vendita, l’advertising. E tutti questi touch point devono giocare un ruolo sincrono, veicolare messaggi coerenti Sono ormai numerose e diffuse le esemplificazioni di questi concetti: dai negozi di Starbuck, ai concept store di Nike, ai punti vendita di Apple, o Sephora, a quelli di Abercromie & Fitch e molti altri. In tutti non si va per acquistare un prodotto ma per vivere emozioni che costruiscono esperienze, di coinvolgimento attaccamento, fidelizzazione alla marca. E di queste esperienze si parla, attivando quel circolo virtuoso del passaparola che diventa oggi sempre di più un canale efficace di comunicazione capace di influenzare e indirizzare le scelte dei consumatori.

Conclusioni

Nell’attuale contesto competitivo, le due direttrici più sfidanti per le aziende sul mercato sono l’innovazione (di prodotto e processo) e la costruzione di una Customer Experience appagante e distintiva. L’Experience, a differenza dell’innovazione, può essere largamente alimentata da asset intangibili: un vantaggio e un’opportunità permolte aziende, perché “apre” la competizione a dimensioni nuove. Ma allo stesso tempo, costruire la Customer Experience è una sfida difficile: perché obbliga a un rinnovo incessante e ad un adattamento continuo di stimoli e servizi offerti ad un consumatore sempre più esigente e “viziato” dalle esperienze in cui viene a calarsi. Per questo il consumatore va studiato da vicino, in modo continuativo, nella sua complessità, utilizzando strumenti di ricerca congiunti e integrati.

A proposito di controllo di gestione

2010-09-29T20:36:00.002+02:00

Mi ritrovo spesso a parlare di questo argomento, ma davvero se ne capisce l'importanza?
A volte si vuole strafare, appesantendo l'intera organizzazione in ragione del famigerato controllo di gestione [CdG].
Altre volte non si sa neppure cos'è.
A mio avviso il controllo di gestione dovrebbe servire a… controllare la gestione! Ovvero avere a disposizione una serie di elementi in grado di dire se la direzione è giusta o bisogna correggere il tiro.
Adottare un tale sistema è come avere il pilota automatico di un aereo. Voi impostate la rotta e poi verificate se i dati sono corretti.
In realtà, la progettazione di un CdG rappresenta un' operazione delicata poiché i settori economici risultano caratterizzati da peculiarità differenti e, all'interno di ciascun settore, le imprese si differenziano a loro volta per il modello di business adottato come, ad esempio, clientela servita, organizzazione, qualità del servizio offerto, ecc…
LA disponibilità di informazioni puntuali sull'andamento della gestione produce vantaggi che consentono l'eventuale riconsiderazione della formula di business, la rilevazione e rimozione di inefficienze, l'individuazione di potenzialità latenti ed il migliore utilizzo delle risorse disponibili.
Quindi possiamo anche dire che per l'impresa alberghiera, avere uno strumento in grado di verificare in ogni momento lo stato di salute dell'impresa, può fornire utili indicazioni al management. In sostanza per effettuare un check-up risulta necessario l'impiego di un metodo, più o meno complesso, composto da una moltitudine di indicatori capaci di fornire informazioni particolareggiate su differenti aspetti della gestione (politica commerciale, remunerazione del capitale, livello di soddisfazione della clientela, gestione finanziaria, ecc..)
Soltanto la considerazione congiunta dell'insieme delle informazioni tratte dall'analisi, permette di formulare un giudizio puntuale sull'andamento della gestione e, conseguentemente sull'efficacia delle scelte adottate dalla direzione.
Troppo spesso ci si ritrova a discutere su TO, RMC, RevPAR senza avere una panoramica più ampia in grado di interpretare questi dati.
Un CdG, senza scendere troppo nel dettaglio, dovrebbe comprendere:

Indicatori di prestazione.
Indicatori di struttura finanziaria.
Indicatori di innovazione e apprendimento.
Indicatori specifici di performance.

Quindi, ad ogni impresa il suo CdG, ad ogni CdG la sua impresa. Non esistono formule magiche.
Soluzioni preconfezionate, spesso portano a scoprire troppo tardi, di quanto siano inefficaci, costose e poco gestibili… ci andrebbe un CdG per il CdG, e così sarebbe davvero troppo.

Beverage Cost

2010-08-23T16:09:00.000+02:00

Caratteristiche del Beverage Cost

Il Beverage Division riveste un ruolo molto importante, sia per il settore ristorativo, ma anche per l’azienda alberghiera. Con Beverage è considerato quel complesso di fattori produttivi e organizzativi, come l’approvvigionamento e la somministrazione di bevande. Se si coniuga la funzione Beverage al bar negli alberghi possono essere individuati almeno due reparti in cui è svolta questa funzione:

• caffetteria, reparto interno alla sala, vengono somministrati diversi generi di beverage solo nel meal period e serviti:

nel Breakfast i prodotti sono distribuiti ai camerieri della sala e ai piani per le prime colazioni in camera (bevande calde e fredde) tipici della Continental Breakfast. La Continental Breakfast è la prima colazione tipica dei paesi dell’Europa settentrionale e vengono servite bevande calde e fredde accompagnate da alimenti dolci ma freddi. Mentre per la English Breakfast viene coinvolto il settore Food durante il Lunch, e vengono fornite ai camerieri bevande sia calde sia fredde a richiesta dal cliente. L’English Breakfast è la prima colazione inglese dove vengono servite preparazioni salate solitamente calde. Per il Tea saranno distribuiti dai camerieri al cliente bevande calde e alimenti dolci. Opera in orari fissi e ha una linea dei prodotti inferiore rispetto al bar.

• bar, reparto situato in un’area diversa da quella per la consumazione dei pasti, c’e un contatto diretto tra operatori e clienti, sono somministrate bevande calde e fredde. La funzione tipica del bar è la preparazione di cocktail, aperitivi, long drink. E direttamente accessibile alla clientela anche a quella esterna ed è considerato come principale punto d’incontro tra ambiente dell’albergo e ambiente esterno.

Gli operatori hanno sempre avuto un grande interesse per le vendite delle bevande al bar e al ristorante visto che i margini di profitto sono molti elevati rispetto alla vendita di alimenti. Il totale delle vendite delle bevande costituisce specificatamente a determinare l’utile di un’azienda. E così che il Food & Beverage Manager deve saper vendere i propri prodotti con intelligenza, non solamente attuando una giusta promozione verso la clientela, ma anche sapendogli rendere più confortevole gli spazi e rilassante quest’area di incontro per le persone che non alloggiano in hotel.

Sia per il ristorante che per il bar devono essere tenute le registrazioni mensili delle vendite delle bevande richieste per pianificare gli acquisti e organizzare meglio l’approvvigionamento e la somministrazione. È un accorgimento che va preso in considerazione anche per conoscere le preferenze dei prodotti da parte dei clienti. Le alterazioni dei prodotti nel settore Beverage sono molto ridotte rispetto al settore Food. I prodotti usati rappresentano però un forte investimento, e se fatti in modo non idoneo possono divenire un immobilizzo di capitali con le conseguenze sulle liquidità che si conoscono. Le scorte di magazzino dovranno essere mantenute allo stesso rapporto di percentuale indicato nella vendita delle bevande. Sulla base delle preferenze della clientela è possibile definire, in programmazione, gli acquisti delle bevande. Nei ristoranti di livello è prevista, la carta dei vini. Deve esserci grande competenza non solo per il rapporto qualità/prezzo ma anche nell’orientare le scelte d’acquisto. Una figura molto importante è il sommelier, che oltre ad aver seguito corsi di specializzazione, deve saper guidare il cliente nell’abbinamento vino-piatto, somministrare le bevande, degustare il vino ed essere referenti nell’acquisto di questi prodotti.

I costi nel Beverage

Nella definizione di costo d’acquisto delle materie ( come caffè, thè, cacao ) non sono stimati percentuali di rincaro dovute alla tara, alla perdita di peso per la preparazione e la conservazione dei prodotti di Beverage. Nel controllo dei costi è bene distinguere i prodotti in 3 gruppi:

* 1° gruppo: prodotti legati al consumo di pasti;

* 2° gruppo: prodotti somministrati dal bar come aperitivi, digestivi, long drink, cocktail, liquori;

* 3° gruppo: prodotti di caffetteria (tè, caffè, cioccolata).

Per il primo gruppo risulta facile definire il costo delle materie prime, ma è più difficile attribuire i costi generali, legati a molti fattori come l’invecchiamento, tipologia di servizio, ammortamento attrezzature, amministrazione. Ha assunto un’importanza rilevante la domanda di acque minerali ed è giustificabile sia a seguito dell’aumento dei prezzi del vino sia per le preferenze dei clienti orientati ad un’alimentazione a basso contenuto di alcool. Vi sono due metodi per la determinazione del prezzo di vendita delle bevande. Il primo è quello a coefficiente fisso ossia il prezzo di vendita viene determinato moltiplicando il prezzo d’acquisto per un coefficiente fisso, compreso tra due e tre. Se tale metodo può essere applicato ai vini con un costo d’acquisto medio-basso, diventa improponibile applicarlo a prodotti con un costo decisamente alto. Un vino conservato per anni, ha un determinato costo derivante oltre che dal prezzo d’acquisto, anche dall’impegno finanziario e dalla manodopera per il buon invecchiamento. Mentre il secondo metodo, quello con coefficienti e contribuzione, che prevede la determinazione dei diversi costi e l’applicazione di aliquote fisse e percentuali variabili di guadagni prevede che al costo d’acquisto si aggiunga una percentuale di rincaro uguale per ogni bottiglia che rappresenta (utile). Alla somma ottenuta si applica un aumento del costo determinato dal tempo di invecchiamento a titolo di attribuzione di una quota parte di costi indiretti.

Nel caso dei prodotti del secondo gruppo per avere un efficace sistema di controllo, si devono determinare le quantità in grammi delle porzioni da vendere. Verranno consegnati al bar i prodotti accompagnati da una nota di carico sulla quale vengono specificati i valori di vendita di ogni prodotto. Il valore totale risulterà a debito del bar, mentre a credito verranno considerati gli importi versati alla cassa. Quando la confezione corrisponde alle unità di consumo non vi è difficoltà a determinare il carico dei prodotti, più difficile è attribuire il calcolo dei prodotti come liquori, distillati, amari che presentano il valore di più consumazioni. È un calcolo che si può fare usando bicchierini graduati oppure conoscendo il contenuto in grammi della bottiglia, frazionandoli in dosi, tenendo conto di errori di dosaggio o dispersioni. Più problematico è il sistema di controllo nella definizione dei cocktails, dove è più difficile assicurare la precisione nella loro confezione, si cerca di determinare i costi dei cocktail di maggiore richiesta, fissando un prezzo generalizzato anche a quelli di minor richiesta. In maniera diversa avviene la determinazione dei prezzi di drinks come Gin Tonic, Whisky e Coca, quando è sufficiente addizionare il prezzo di vendita dell’alcool al prezzo di vendita della bibita. Nel settore Beverage il prezzo di vendita può essere determinato moltiplicando il costo della materia prima per un moltiplicatore. Per determinare il prezzo di vendita dei liquori si deve considerare ma verranno sicuramente utilizzati a seconda dei diversi generi venduti:

* il prezzo di vendita della bottiglia;

* supplemento in % per il costo di gestione.

Anche all’interno dello stesso genere di bevande vengono usati moltiplicatori diversi applicando % di rincaro superiori ai prodotti che costano meno, e % inferiori a prodotti che hanno un costo d’acquisto elevato.

È difficile definire delle indicazioni valide per l’intero settore perché i costi delle acque possono essere aumentati del 1000% rispetto ai vini che hanno un rincaro fino al 60%. La definizione dei prezzi nel settore Beverage è orientata sul mercato poiché si tratta di beni i cui prezzi sono lontani dai costi. Il caffè espresso ha un prezzo di vendita di 0,80€ mentre il prezzo d’acquisto è di 0,05€ per la miscela di caffè utilizzato. In questo settore il calcolo dei costi delle bevande ha quindi una funzione di controllo degli sprechi e di potenziamento della redditività del reparto. Il settore Beverage è definito fonte di grandi guadagni.

MOTIVAZIONE E PRODUTTIVITÀ - Assumere personale efficace e produttivo -

2010-01-12T14:11:00.001+01:00

"Meglio mantenere una nazione intatta che distruggerla, meglio
mantenere un esercito intatto che distruggerlo, meglio mantenere
una divisione intatta che distruggerla, meglio mantenere un
battaglione intatto che distruggerlo, meglio mantenere una
compagnia intatta che distruggerla. Questa è una regola
fondamentale dell’arte della guerra"

Sun Tzu, L’Arte della Guerra.

Con riferimento al personale, la citazione di cui sopra si applicherebbe in questo modo:

“Meglio un posto di lavoro scoperto piuttosto che tenuto da una persona inefficiente o incompetente.”

Il perché è semplice, almeno sapete che è scoperto e potete occuparvene. Quando invece abbiamo delle funzioni tenute da persone inefficienti o incompetenti, spesso tendiamo a fare affidamento su di loro, solo per scoprire poi di aver ricevuto un’altra scottatura...

La morale è molto semplice: se un manager non assume persone produttive ed efficienti, corre il rischio di coprire solo in apparenza le funzioni dell’azienda.

Come reperire candidati validi

“Qualità Totale = fallo giusto la prima volta!”

Quando si vogliono trovare delle persone valide, indubbiamente la prima dote di chi assume è la PERSISTENZA!

“Il generale non riesce a controllare l’impazienza, lancia
l’esercito all’attacco della fortezza come uno sciame, e un
terzo degli uomini viene ucciso senza prendere la fortezza:
questo è un attacco disastroso. “

Sun Tzu, L’Arte della Guerra, capitolo L’Assedio.

Voi mettete un annuncio, ma le persone che vi rispondono non hanno i requisiti necessari per la posizione in esame. Comunque, visto che avete già speso i soldi dell’annuncio e vi serve subito una persona che si occupi di quella funzione, decidete di prendere il meno peggio di loro, anche se effettivamente non presenta tali requisiti. Risolvete (o almeno,credete di aver risolto) un problema impellente. Ma cosa succederà tra due mesi? Dopo sei mesi la persona continua a creare dei problemi e la formazione su di lei non sembra dare i frutti sperati. La persona non era all’altezza della posizione. Un anno dopo che è stata assunta, le difficoltà con lei sono arrivate al culmine e la persona decide di cambiare azienda. Voi siete daccapo con la necessità di riempire quella posizione, ri-formare un’altra persona, insegnarle i trucchi e i segreti del mestiere. E avete perso un anno di lavoro. Questa non è Qualità Totale. Offrireste mai al vostro miglior cliente un prodotto che sapete avere delle evidenti lacune? Funziona allo stesso modo nella gestione degli uomini. Se volete la qualità del personale, persistete. E continuate a persistere fino a quando non avete trovato la persona giusta.Una persona non adatta alla lunga può solo nuocervi. Analizziamo quanto sopra in chiave strategica:

Accettare di prendere una persona meno valida a causa dell’urgente necessità equivarebbe a dare prima battaglia e poi cercare la vittoria. Un metodo che porta solo alla sconfitta.

MORALE: non demordete dopo un annuncio che non porta la persona che cercavate. Mettete un altro annuncio. Continuate a vedere persone. Insistete. Risolvete il problema. Non post-ponetelo.

“L’esercito vittorioso prima si assicura la vittoria e poi dà battaglia,mentre l’esercito destinato alla sconfitta prima dà battaglia e poi cerca la vittoria”

Sun Tzu, L’arte della Guerra, Capitolo Lo Schieramento.

Gestione e vendita negli outlet dell'albergo

2009-11-19T15:28:00.002+01:00

Molti alberghi si sono attrezzati con Negozi e corner dove si vendono prodotti di tutti i tipi.

C'è il negozio dedicato al wellness, l'enoteca, i prodotti tipici, l'artigianato e chi più ne ha più ne metta...

A volte questi outlet diventano servizio alla clientela senza generare profitti adeguati. Un'altro male necessario per differenziarsi dai competitors.

Come riuscire a rendere queste attvità marginali, produttive?

Iniziando dal principio... ovvero: dalla progettazzione.

La progettazione degli spazi è fondamentale. Fare una vetrina in angolo inutilizzato, giusto per "riempire", o provare a vendere qualcosa, non ha senso e sopratutto è controproducente. Quindi, niente sottoscala, corridoi di servizio o ex locali caldaia.

l'altro elemento importante è il merchandising, che "rubiamo" alla GDO e adattiamo alla nostra realtà.

Una piccola vetrina ben posizionata, con pochi prodotti ben esposti, può fare la differenza.

Dopo che abbiamo stupito il cliente con i nostri servizi esclusivi, cosa penserà di fronte a un'esposizione di prodotti stile "supermercato?" Avrà ancora quella percezione di esclusività che faticosamente abbiamo cercato di trasmettere?

Il merchandising è quel ramo del marketing che raggruppa l'insieme di attività e di azioni aventi lo scopo di promuovere la vendita di una determinata linea di prodotti o anche di un solo prodotto una volta che lo stesso sia stato inserito nell'assortimento del punto vendita. Può essere riferita all'inserimento di una nuova referenza in un supermercato oppure su un portale di vendita in internet per dare impulso alla rotazione di una referenza già esistente ma con un basso indice di rotazione. Una tipica azione di merchandising riguarda il controllo degli spazi e del posizionamento (chiamato tecnicamente scaffaling) assegnati ai prodotti di una marca, ai prezzi praticati, ecc.

Ma per essere più precisi, negli outlet dell'albergo quello che interessa è il visual merchandising; ossia, collocare il prodotto all’interno del punto di vendita in sintonia con le scelte del format (o strategia commerciale) e che riguardano il sistema espositivo, l’ambientazione, l’illuminazione, la grafica.' La traduzione letterale è "visualizzazione della merce"' ma rappresenta una serie di operazioni molto più complesse di una semplice esposizione di prodotti: un linguaggio commerciale e creativo. Più in generale, riguardano l’atmosfera prodotta dagli stimoli sensoriali che il prodotto esposto è in grado di indurre nel cliente per attirarne maggiormente l’attenzione ed aumentare i volumi di vendita.

Vetrina, corner o spazio dedicato che sia, deve sempre comunque essere utilizzato come richiamo e non come punto vendita. La proposta, l'educato consiglio (perchè in albergo non si "vende"!) va attuato da un operatore, che ovviamente sarà formato e informato del prodotto richiamo proposto nel punto vendita.

Per alcuni reparti la cosa si fa più delicata.

I prodotti della SPA devono essere sempre prescritti da una figura professionale capace di valutare le esigenze dell'ospite. Questo se si hanno prodotti qualitativamente validi che differiscono per efficacia e composizione. Parlando più commercialmente si può anche dire che i prodotti usati all'interno della SPA devono essere differenti da quelli che si trovano in commercio nelle profumerie o nei superstore. Correre il rischio di proporre "benessere a ettogrammi" è deleterio per le finanze aziendali!

Particolare attenzione va data ai prodotti alimentari.

Bella e suggestiva la vetrina in reception con i prosciutti appessi e il cacio, ma ogni tanto (spesso!) diamo un'occhiata se non si stiano deteriorando! _ vista con i miei occhi al......non si può dire! _

Al di là di queste banali accortezze, c'è da dire che per gli alimenti che si vogliono proporre al cliente sarebbe opportuno scegliere un packaging accattivante e con il logo dell'hotel, facendo riferimento al produttore solo in etichetta. Ovviamente, più i prodotti sono rari ed esclusivi, legati al territorio, più vien voglia di farli assaggiare agli amici!

In conclusione, con un po' di creatività e di orientamento al cliente, si trovano soluzioni ad effetto adatte ad ogni hotel. Parlerò in futuro anche dello shop on line dell'albergo...

ServQual - introduzione e definizioni preliminari.

2009-10-21T14:52:00.000+02:00

Il ServQual e` un metodo pensato specificamente per le attivita` di servizio e per le imprese del settore dei servizi e non per le imprese manifatturiere che producono beni, che possono pero` utilizzarlo per i servizi, per esempio di assistenza pre o post vendita, connessi ai loro prodotti.

Prima di esporre questa metodologia, dobbiamo definire una serie di concetti su cui si basera` il nostro discorso, e precisamente quelli di: servizio,qualità,qualità del servizio,soddisfazione del cliente o customer satisfaction. Il servizio o, meglio, l’attività di servizio può essere definita come una prestazione personale, cioè che consiste fondamentalmente nell’attività di una o piu` persone (l’erogatore o gli erogatori) svolta a favore di una o più persone (i clienti o consumatori o fruitori). Il servizio è, quindi, essenzialmente una relazione personale, cioè fra almeno due persone che sono l’erogatore/i ed il cliente/i. Se uno dei due termini della relazione non c’è non esiste il servizio (pensiamo all’insegnante senza studenti e viceversa).Non bisogna, però, confondere la definizione del servizio come attività con quella dei servizi come settore dell’economia, che sono tutte quelle attività che non rientrano nell’agricoltura e nell’industria e, quindi, nella produzione di beni (è una definizione residuale). Le caratteristiche fondamentali delle prestazioni di servizio sono tre:

1. l’intangibilità o immaterialità della prestazione;

2. la simultaneità tra prestazione e consumo;

3. la partecipazione del cliente all’attività di erogazione del servizio.

Dall’ultima caratteristica deriva che piu` il servizio ha natura intellettualen e/o relazionale, piu` la sua qualità non dipenderà solo dalle skills (capacità , competenze) dell’erogatore che la produce, ma anche da quelle di colui che ne fruisce, del cliente, cioe` dal suo livello professionale, culturale, umano.

Nel servizio erogato vengono, infine, individuate le seguenti componenti:

1. cosa viene erogato o componente tecnica;

2. come (in che modo) viene erogato = componente funzionale;

3. da chi viene erogato = componente relazionale.

Queste tre componenti fondamentali sono poi utilizzate nella costruzione dei modelli di qualità dei servizi e dei relativi strumenti di monitoraggio, fra cui ServQual.
Passiamo ora alle definizioni dei concetti di qualità , qualità del servizio, soddisfazione del cliente o customer satisfaction.
La norma UNI EN ISO 8402 sulle definizioni terminologiche, poi ripresa anche dalla UNI EN ISO 9001 sui sistemi di gestione per la qualità , stabilisce che la qualità è l’insieme delle proprietà e delle caratteristiche di un bene o di un servizio che conferiscono ad esso la capacità di soddisfare le esigenze espresse od implicite del consumatore (o cliente). La qualità del servizio è, pertanto, il grado di soddisfazione che un servizio può dare ai bisogni, alle attese ed ai desideri di uno specifico cliente.
Quindi, la soddisfazione del cliente o customer satisfaction è il giudizio del cliente che misura la qualità del servizio sulla base, appunto, della sua soddisfazione o, meglio, del grado di soddisfazione delle sue esigenze o bisogni, in una parola delle sue attese. Il giudizio del cliente sul suo grado di soddisfazione e, quindi, di valutazione della qualita` del servizio, puo` essere reso in una forma più semplice, vale a dire sulla base di un’unica valutazione che gli chiede di indicare il suo livello di soddisfazione per il servizio ricevuto e/o su singoli componenti o elementi o fattori di esso mediante una scala di valori, per esempio, crescente da 1 a 5, oppure in una forma più sofisticata con un giudizio sulla qualità del servizio che deriva dal confronto fra:
SERVIZIO ATTESO e SERVIZIO PERCEPITO cioè fra le attese di qualità/soddisfazione che il cliente aveva prima di fruire del servizio e le percezioni di qualità/soddisfazione che ha avuto dopo averlo consumato. I risultati di questo confronto fra attese (A) e percezioni (P) di qualità possono essere di tre tipi:

1. se P > A => la qualità del servizio è molto buona (molto alta perchè le percezioni superano le aspettative: si tenga presente che è un caso meno raro di quanto a prima vista si potrebbe pensare);
2. se P = A => la qualità delservizio è buona od, almeno, sufficiente (ma di solito è un risultato anche molto buono perche´ si sono soddisfatte in pieno le attese del cliente);
3. se P < A => la qualità del servizio è cattiva (bassa). Ma se P (Percezioni) e` molto vicino, cioe` solo di poco inferiore ad A (Attese) e queste ultime erano alte, il risultato deve essere considerato buono perche´ si sono soddisfatte quasi del tutto le elevate attese di qualità del cliente.
Questo è tanto piu` vero quanto piu` il servizio è complesso tecnicamente o sofisticato come immagine, ecc. Il risultato sarà , invece, negativo solo se P (Percezioni) è abbastanza o molto inferiore ad A (Attese), per cui il cliente è abbastanza o molto deluso dalla qualità del servizio. Quanto esposto è il cuore o, se si preferisce, la base, il fondamento concettuale, teoricoe pratico, del metodo ServQual.

La gestione dell’overbooking

2009-10-21T13:28:00.000+02:00

Nel Revenue Manangement l’overbooking, è considerato un male necessario per poter raggiungere sempre la massima occupazione ed il massimo profitto.

Il fine dell’overbooking è quello di sostituire le camere che inevitabilmente non verranno vendute per via delle variabili distorsive no show, check out anticipati e posticipati, cancellazioni last minute).

Il fine del overbooking deve essere effettuata con molta accortezza al fine di non trasformarlo in oversale, ovvero la materializzazione fisica del cliente al quale non si potrà dare la camera perché non ce ne sono più disponibili, costringerà alla sistemazione in altro hotel di pari categoria a proprie spese. La gestione della capacità di un albergo può, in prima analisi, non essere percepita come un problema, ma in realtà lo è poiché pone sempre davanti a due tipologie di comportamento che sono ben distinte l’una dall’altra:

• Non si prendono camere in eccedenza rispetto alla capacità della propria struttura pensando che tutti coloro che hanno prenotato arriveranno.

• Si accettano prenotazioni relative a camere in eccedenza rispetto alla capacità del proprio albergo esponendosi però al rischio di oversale.

Nella prima situazione si rischia l’invenduto, che in periodi di alta occupazione rappresenta esattamente l’antitesi del pensiero di ogni Revenue Manager. Quindi è impossibile da prendere in considerazione.

Nella seconda situazione, invece, tendendo alla piena occupazione, ci si identfica appieno con la politica del Revenue Manager per il quale, ogni camera vuota è un’insuccesso. Il Revenue Manager, dunque, opterà per quest’ultimo comportamento, ma non potrà trascurare il fatto che va incontro a problematiche dalle quali scaturiscono due tipi di oneri a carico dell’albergatore:

• Un onere finanziario rappresentato dai costi vivi che gli addetti alla reception dovranno pagare al cliente che verrà spostato in un altro albergo, come ad esempio il taxi e l’eventuale differenza di tariffa del nuovo albergo.

• Un’onere non finanziario, rappresentato dalla caduta di immagine e dal passaparola negativo che questo tipo di atteggiamento può determinare nel cliente. Un altro onere non finanziario, ormai abbondantemente provato è rappresentato dallo stress del personale. Una sconsiderata politica di overbooking, costantemente esercitata durante l’intero periodo di alta occupazione determinerà sicuramente da parte degli impiegati addetti alla reception un livello di stress e di tensione che inevitabilmente si ripercuoterà sulla motivazione e quindi sul servizio erogato al cliente.

Queste considerazioni non devono trattenere da una sana politica di overbooking, ma deve piuttosto comportare un’attenta analisi di come viene gestita una prenotazione e di tutte le garanzie allegate alla stessa. Queste attenzioni in sede preventiva, unite a uno studio attento delle variabili discorsive per segmento, renderanno minimo il rischio di oversale.

ROI (Return on Investment)

2009-10-19T16:10:00.000+02:00

Il ROI è uno degli indici di valutazione maggiormente usato nella pratica contabile delle aziende. Esso misura la redditività del capitale complessivamente investito nell’impresa, tenendo in considerazione sia il capitale portato a titolo di rischio sia quello sottoforma di debito in prestito. Le componenti, a cui si riferisce il Roi, appartengono alla gestione operativa o tipica. In particolare, l’indice è uguale al rapporto il reddito operativo e il capitale investito in azienda.

ROI = risultato operativo / Fonti di copertura del fabbisogno finanziario

Esprime la massima remunerazione che la gestione caratteristica è in grado di produrre per 100 euro di risorse finanziarie raccolte a titolo di debito o di capitale di rischio, prescindendo dalle politiche fiscali o dalle modalità di finanziamento. Infatti:

- il numeratore considera il risultato della gestione caratteristica che quindi non tiene conto delle gestioni straordinaria e fiscale e della gestione finanziaria;

- il denominatore comprende le risorse di natura finanziaria raccolte dall’impresa sotto forma di debito e di capitale di rischio.

Per quanto riguarda il numeratore, il reddito operativo è espressione della capacità della direzione di gestire l’attività “tipica” d’impresa, vale a dire di attuare opportune politiche di approvvigionamento dei fattori produttivi, di trasformazione degli stessi, di commercializzazione dei prodotti finiti e di gestione delle scorte, prescindendo dalle modalità di finanziamento e dalle politiche fiscali. Il risultato ottenuto dalla gestione operativa verrà utilizzato per remunerare il capitale di debito attraverso gli oneri finanziari e il capitale proprio attraverso il reddito netto che residua.

Tale indice identifica una situazione di equilibrio economico nel momento in cui la remunerazione offerta dalla gestione operativa ai capitali investiti sia superiore al relativo costo. Esiste una relazione tra ROE e ROI chiamata leverage o leva finanziaria:

ROE = ROI + (ROI – (o.f. / C.C.)) x C.C. / PN

dove:

o.f. = oneri finanziari

C:C: = capitale di credito

PN = patrimonio netto

la differenza tra il ROI ed il costo del capitale di credito subisce un effetto moltiplicatore in ragione del rapporto tra capitale di credito e capitale proprio. Se il ROI è maggiore del costo del capitale di credito, il valore positivo, ampliato dal moltiplicatore, si aggiunge al ROI e determina un ROE numericamente più consistente. Ragion per cui, in questo caso, l’effettuo moltiplicatore premia chi avrà osato di più, cioè le imprese che avranno un rapporto tra mezzi di terzi e mezzi propri nettamente sbilanciato a favore dell’indebitamento verso l’esterno.

Viceversa, nel malagurato caso di un gap negativo, l’effetto moltiplicatore attenua il danno alle imprese che si sono comportate più prudentemente, cioè che hanno limitato l’acquisizione di finanziamenti di terzi per utilizzare maggiormente capitali interni.

Valori di tale indice al di sotto del 7% prefigurano una situazione di attenzione; valori che superano il 13-14% possono considerarsi d’eccellenza. Nella successiva procedura di assegnazione di un punteggio al ROI riscontrabile nei vari settori, oltre al valore assoluto si terrà conto anche del costo medio del capitale e del rapporto di leverage in base alle considerazioni fatte in precedenza. Inoltre, al ROI, verrà attribuito un peso maggiore rispetto al ROE proprio per il fatto di fare riferimento alla gestione operativa.

Calcolo dei ricavi delle camere

2009-10-17T10:09:00.001+02:00

Per Calcolare i ricavi delle camere si deve considerare la somma generata dalla moltiplicazione tra il prezzo di vendita del tipo di camera e l'occupazione. Tale somma va divisa per il numero di camere totali occupate e si ottiene una media, ponderata per tipo di camera.

Il risultato è il Ricavo Medio per Camera (RMC) -Average Room Rate (ARR - int.) -

(PV x OCC cliente A) + (PV x OCC cliente B) .... + (PV x OCC cliente n)
____________________________________________________

N° totale camere occupate

PV = prezzo di vendita della camera

OCC= numero camere occupate

A,B,n= segmenti di mercato appartenenti al canale distributivo al quale si applica il medesimo prezzo.

Segue la formula di Hubbart (da non confondere con Hubbard, il fisico delle particelle interagenti) che stabilisce che l'ARR è uguale alla somma dei costi operativi previsti e del ritorno dell'investimento, diviso il numero delle camere occupate.

Costi operativi + ROI (Return on Investment)

__________________________________

N° Camere occupate

L'imprenditore si aspetta che il capitale investito abbia una resa. Questa formula prende in considerazione il ritorno dell'investimento, cioè quanto si deve quadagnare per rientrare dal capitale investito. Il manager professionale, accetta l'incarico se il ritorno dell'investimento è congruo e raggiungibile. Il ROI riguarda il profitto che si vuole ottenere, diviso il numero di camere occupate. Da quel rapporto si sottraggono i costi operativi e rimale il profitto. Per fare questo si deve aver venduto a quella media, altrimenti non si coprirebbero i costi. Se si è venduta una sola camera l'ARR sarà l'importo di vendita dell'unica camera venduta. L'ARR è applicato sia in fase di pianificazione che a consuntivo, la formula serve per valutare il rendimento passato e futuro.

La Leadership

2009-10-07T16:26:00.000+02:00

Il governante più alto è quello della cui esistenza i sudditi si accorgono appena.Poi viene quello che amano e stimano.Poi quello che temono.Infine quello che disprezzano.

Lao Tzu, 630 a.C.

Argomento complesso, poco chiaro ed in costante evoluzione. Qualche parola per riflettere.

La leadership sta cambiando, o almeno così si dice. La rivoluzione informatica sta trasformando la politica e le imprese. Le strutture gerarchiche si fanno sempre più piatte e vengono inglobate all'interno di reti fluide di contatti. Nelle società post-industriali, la forza lavoro è costituita per la maggior parte da lavoratori della conoscenza, che rispondono ad incentivi e richiami politici differenti da quelli che motivavano gli operai nelle industrie del secolo scorso. I sondaggi d'opinione indicano che gli individui hanno oggi un atteggiamento meno deferente nei confronti dell' autorità nelle imprese e nella politica. Il soft power diventa ogni giorno più importante. L'amministratore delegato di Google ha dichiarato di dover "coccolare" i propri dipendenti; secondo un'altro dirigente della Silicon Valley, con una forza lavoro altamente qualificata e il libero flusso delle informazioni, "Se non tratto i mei dipendenti con rispetto e non li coinvolgo nel processo decisionale, andranno a farsi assumere da qualche nuova azienda qui di fronte che si presenta in modo interessante" . Anche le forza armate USA sono interessate da questi cambiamenti. Il Pentagono ha dichiarato che gli istruttori dell'esercito "hanno smesso di urlare ordini" perchè le generazioni di oggi reagiscono meglio agli istruttori che svolgono "un ruolo più orientato all'assistenza psicologica" Gli studiosi di leadeship parlano di "leadership condivisa" e "leadership distribuita", suggerendo l'immaggine di un leader posto al centro di un circolo anzichè al vertice di una piramide.

Cosa serve sapere tutto questo a chi ricopre ruoli di comando nell'hotellerie?

Se aziende del calibro di Google e l'esercito USA (che non si relazionano con lo stesso tipo di "clienti" di un albergo), hanno compreso l'importanza di una leadership più avanzata, perchè in molti alberghi si comanda come in caserma? Che effetti hanno i nostri capo-servizio urlatori, sul personale e sul fatturato? Quanto incide avere un alto turn over a causa di una scarsa cultura di leadership?

Partiamo da una cosa molto semplice: la parola LEADER.

Deriva dal verbo inglese to lead, che significa guidare...

Già da questo possono partire un sacco di riflessioni.

Primo: un buon garzone non necessariamente sarà un buon oste.

Non è detto che, chi ha eccellenti capacità tecniche, sia adatto anche a gestire un team, spesso avere troppe conoscenze tecniche, rende più rigidi e ancorati ai propri metodi, che portano, con l'evoluzione e i cambiamenti aziendali, ad un assunto importante: chi fa le cose che ha sempre fatto, otterrà sempre gli stessi risultati.

I propietari d'albergo devono prendere coscienza di questo problema, anche perchè solitamente "Il pesce inizia a puzzare dalla testa"... Quanti direttori che insegnano direttamente a comandare e non a guidare con l'esempio. Quanti di essi hanno capito l'importanza della collaborazione tra i reparti al posto di fomentare le divisioni e le invidie?

Sicuramente è un problema di cultura aziendale e non sarà facile cambiare in tempi brevi...

meditate, meditate, meditate...

Il costo del cibo venduto

2009-10-07T14:51:00.000+02:00

Come in tutta la disciplina del F&B management le formule matematiche sono relativamente semplici, ma sottindendono un sistema di gestione preciso ed accurato. Per determinare il costo del cibo venduto è necessario che lo chef abbia sotto controllo il costo e la gestione di ogni singola ricetta. L'esecuzione approssimativa di ogni ricetta pregiudica un corretto calcolo del costo del cibo venduto. Un metodo empirico è quello di verificare gli incassi e sottrarre la differenza degli acquisti alimentari. Questa procedura però non tiene conto di:

vendita e costo del beverage.
cibo del personale.
consumi interni.
cibo per la direzione/proprietà.
fruit basket. ( a volte non rientra in F&B management perhè di competenza del RM manager)
promotion.

Calcolando queste variabili la formula è:

INVENTARIO INIZIALE + ACQUISTI =

CIBI DISPONIBILI PER LA VENDITA + INVENTARIO FINALE =

COSTO DEL CIBO CONSUMATO - CREDITI/TRASFERIMENTI =

COSTO DEL CIBO VENDUTO

La somma dell'inventario iniziale e degli acquisti costituisce la parte iniziale dello stoccaggio, composta dalle giacenze d'inventario del periodo precedente più tutti gli acquisti ed i trasferimenti dall'economato. Sono i cibi disponibili per la vendita ai quali occorrerà sottrarre il valore del'inventario finale, in modo tale da ricavare il costo del cibo consumato. A questo valore dovremo ulteriormente sottrarre tutti i crediti ed i trasferimenti.

Quale Organizzazione?

2009-09-29T15:22:00.002+02:00

Qual'è la giusta forma di organizzazione per un'hotel?

La rispsota universale non esiste in quanto dipende dalla dimensione dell'attività dalle politiche adottate e dalle compentenze manageriali.

Solitamente le PMI alberghiere sono organizzate con la forma semplice sopratutto quelle a conduzione familiare o con pochi dipendenti. In questo caso l'imprenditore è in presa diretta con i suoi collaboratori e con gli altri stakeholder esterni: è il baricentro di tutta l'organizzazione. Il fatto che l'imprenditore e i suoi collaboratori si occupino di attvità con diverso contenuto non significa che la definizione dei compiti sia rigida. Anzi è normale che ciascuno sappia "fare un po' di tutto", in relazione alle esigenze contingenti dell'impresa. Fino a quando l'imprenditore riuscirà a coordinare tutte le attività, qualsiasi tetativo di "formalizzare" i ruoli risulterebbe un inutile appesantimento: se le dimensioni sono ridotte e le attività sono semplici, il sistema organizzativo può funzionare anche senza la necessità di introdurre regole e procedure.

Ma davvero le attivià sono semplici? Guardiamo meglio il sistema hotel: in maniera molto semplice comprende: un ristorante, un centro benessere, un centro congressi e... le camere.

Tutte queste attività sono da considerare delle vere e proprie micro imprese e oggi più che mai con caratteristiche specifiche di gestione. L'albergo di fatto è una piccola holding composta da più imprese specializzate in un determinato servizio con un'accentramento delle funzioni di staff a livello direzionale. La forma semplice si può evolvere in forma gerarchico-funzionale dove si sviluppa la dimensione verticale, si introducono uno o più livelli gerarchici tra il vertice e strategico e il nucleo operativo, delegando loro in modo articolato e diffuso la funzione di direzione e coordinamento delle attività operative.

Considerando che queste micro imprese solitamente sono "gestite" da camerieri, cuochi, estetiste, receptionist, si possono capire i problemi gestionali che ne derivano. Non è detto che un ottimo cuoco o un ottimo cameriere siano anche ottimi ristoratori, che un receptionist sia un ottimo albergatore e che un'estetista sia un'ottima imprenditrice.

Competenze di marketing, di contabilità, relazionali e finanziarie, non si possono pretendere da chi ha ruoli prettamente operativi e tecnici. Quindi tutto questo ricade sulla figura dell'imprenditore/direttore, che fino a vent'anni fa riusciva a coniugare tutte queste competenze in maniera brillante con la semplice esperienza del settore di provenienza. nel XXI secolo non funziona più così: il marketing della ristorazione non è uguale al marketing alberghiero, la gestione Room division non è come quella del Centro Benessere.

Quanti direttori parlando di RevPASH, RevPAR, ROE, ROI, BEP vanno nel panico e non sanno che rispondere? Solitamente alcuni mi attaccano non appena capiscono che potrei smascherare la loro incompetenza. una volta mi arrabbiavo, ma ora me la rido, con tanta commiserazione per chi li ha alle proprie dipendenze e per chi è loro subordinato ( a chi fa piacere essere guidato da un'incompetente?).

Come risolvere tutto ciò aggiustando la forma organizzativa?

si potrebbe assumere manager in grado di supervisionare i singoli reparti: Revenue Manager, F&B Manager, SPA Director. ecc... con un considerevole aumento dell'efficenza del controllo di gestione, ma anche un considerevole aumento dei costi...

Affidarsi ad un consulente esterno. (ma siete in grado di valutarne le effetive capacità o vi sta vendendo tanto fumo?)

Assumere un direttore competente in tutte le funzioni [ il mio numero è nel profilo :-) ] che si occupi con tanta pazienza della formazione dei responsabili di funzione.

Spendere tanti soldi e tempo nella propria formazione.

Bisognerebbe cercare di evolvere verso una forma organizzativa multidivisionale, ma questo è un'argomento complesso con tante variabili che richiederebbe veramente un trattato molto ampio sopratutto in campo alberghiero. per chi volesse approfondire il tema o avere consulenza on line può contattarmi tramite mail.

L’incompetenza dei manager

2009-09-24T20:05:00.000+02:00

La LUISS e l’Associazione Management Club hanno reso noto il loro terzo rapporto sul tema: “Generare Classe Dirigente”. Secondo la ricerca, l’incompetenza dei manager è causa di una perdita per la società civile che oscilla tra i 63 e i 157 miliardi di Euro, una cifra elevata se solo ci pensiamo. Il sociologo della politica, Marc Lazar, che insegna all’Università Sciences Po di Parigi e alla stessa Luiss, parla di “ignoranza dei manager”, nel senso che non hanno competenze. Se si pensa alla grave crisi finanziaria mondiale, a qualche suicidio eccellente degli ultimi tempi come effetto della stessa, c’è veramente da preoccuparsi. Come, molto opportunamente, sottolinea Lazar, nel dibattito fra gli addetti ai lavori ritorna, come motivo dominante, il tema dell’elite tanto caro a Vilfredo Pareto, italiano di padre e francese di madre, teorico dei quattro pilastri dei sistemi: l’azione non logica, che classifica i comportamenti sociali nei suoi aspetti percettivi e in quelli linguistico-cognitivi, la teoria delle derivazioni, quella delle élites e l’altro, dell’equilibrio sociale.

Secondo Pareto, i comportamenti derivati sono, di fatto, comportamenti arbitrari nel momento in cui gli individui, intesi come soggetti sociali,cercano di giustificare i propri finti atteggiamenti, giacché le reali motivazioni dell’agire, sarebbero diverse da quelle che appaiono, in pratica vivrebbero comportamenti costruiti in relazione all’esigenza di conformarsi alla cultura prevalente del momento.

In buona sostanza, Pareto, cerca di spiegare i processi che girano attorno alla “cognizione sociale” e ai suoi aggregati, per mezzo dello studio della tendenza delle combinazioni dei comportamenti e conclude che, da una parte sono sottolineate le novità generate dai sistemi, dall’altra, si favorisce la loro stabilità. Secondo Lazar, sociologo francese di primo piano, il nostro modello è ormai passato, dal momento che l’Italia è un paese con uno Stato vecchio e una società civile estremamente dinamica e creativa e che è proprio per questo che si spinge in avanti sino a lambire l’illegalità; al contrario della Francia, che è caratterizzata da uno Stato forte e da una società civile che, nei momenti difficili, attende di essere imbeccata dalla propria classe dirigente. Conclude, Lazar: “Occorre trovare un equilibrio tra un apparato pubblico efficiente, organizzato secondo il merito, misurato attraverso la valutazione permanente delle competenze e delle prestazioni e una società civile capace di assumere il ruolo di intelligente controllo e di stimolo del sistema in cui vive”.

È evidente come questi princìpi siano applicabili ai grandi e ai piccoli sistemi e come gli stessi debbano generare comportamenti capaci di mediare e controllare le dinamiche che si muovono all’interno dei medesimi. Per far questo, occorre richiamare quanto sottolineato all’inizio, del rilevante danno che l’incompetenza dei dirigenti, secondo lo studio della Luiss, genera; e da qui l’esigenza di formare, orientare sempre di più, le competenze dei Manager. Come dire che esiste l’improrogabile esigenza di sviluppare un maggiore rapporto etico fra il Manager e la sua attività, attraverso l’assunzione di specifiche competenze, per mezzo di processi culturali in grado di conferire un reale grado di assimilazione dei sistemi sociali e con i quali stabilire nessi di applicabilità delle capacità e delle competenze manageriali.

Il Primo Ciclo di Studi Superiori del Centro Studi Manageriali, “Mario Losciale”, di Ada (Associazione Direttori Albergo, nata nel 1955), che si è appena concluso a Villa San Giovanni, in Calabria, dopo un defatigante giro d’Italia, con riscontri positivi andati di là di ogni rosea previsione, ha avviato ulteriori processi di formazione in favore dei manager alberghieri, ma ciò non è sufficiente, se al nostro fianco le autorità preposte non prestano sufficiente attenzione sia all’economia, sia alla situazione generale manageriale italiana, che richiede un serio progetto per un forte orientamento di prospettiva. Auspichiamo, fra l’altro, che il Ministro Gelmini non faccia ulteriori danni alla formazione professionale, dal momento che già in passato qualche detrimento si è avuto, ma speriamo, invece, in un proficuo dialogo affinché si comprenda lo spirito degli antichi mestieri e si tenga conto del rapporto della Luiss e dell’Associazione di Management.

Il problema esiste ed è inutile nasconderlo, sussistendo la necessità di una revisione del modello di sistema nazionale, del rapporto fra apparato dello Stato e i diversi sistemi produttivi e la società civile. Sappiamo, per esperienza, che questi processi non sono brevi, ma semai si comincia, mai si arriva

fonte ADA

l'importanza del Food Cost

2009-09-24T12:17:00.000+02:00

Sono sopravissuto a colloqui con sedicenti Food & Beverage manager, dove il Food Cost era chiamato Food Costi, le formule per calcolarlo sembravano tirate fuori dalla creatività di Tremonti (peccato che il ministro sia competente in materia economica e si può permettere di elaborare nuove teorie).

Facciamo un po' di chiarezza e rendere semplice ciò che a volte è reso complicato per nascondere incompetenza cronica!

Cos'è quindi il food cost?

Tecnicamente è un valore fissato in percentuale, che stabilisce il rapporto tra il costo delle materie prime utilizzate per la preparazione di un piatto e il suo prezzo di vendita. Detto in parole povere è l'indice che sintetizza l'abilità dei nostri chef nella gestione della cucina...

Toccato il tasto dolente...

Quante volte gli chef subiscono le umiliazioni di F&B che di cucina capiscono poco e niente... arrivano con ghigno sprezzante e fogli in mano e pronunciano la fatidica frase... "Chef il suo Food Cost (i) è troppo alto!"

Per ovviare a questo inconveniente l'unica soluzione è...FORMAZIONE, FORMAZIONE, FORMAZIONE!

Ovviamente non tutti i F&B sono così. ce ne sono di bravissimi ed è giusto che vengano ricompensati a dovere.

Vediamo allora la formula per calcolare questo dato capace di vita o di morte (professionale) dei nostri chef.

COSTO DEL PIATTO/PREZZO DI VENDITA X 100

Questa è la formula di base. Implica già una serie di conoscenze non indifferenti come:

calcolo e controllo delle ricette.

applicazione dei giusti metodi di pricing.

conoscenza del ciclo dei prodotti alimentari.

calcolo del costo del cibo venduto.

Come vedete calcolare il FC non è difficile, ma presuppone una formazione adeguata. Il F&B troppo spesso è solo un'onorificenza data per motivi di anzianità o opportunismo. Il F&B management è un sistema complesso per monitorare l'efficenza di un reparto così importante (sopratutto in termini economici) come il ristorante. Il più delle volte le perdite che derivano dal reparto F&B sono compensate dall'entate del reparto Room o Wellness... E così si riducono notevolmente i margini...

Se avete la fortuna di avere un F&B capace tenetevelo stretto... vale più di quel che costa... credetemi...

per maggiori informazioni

Persone, lavoro, conoscenza.

2009-09-21T17:00:00.000+02:00

Che il Successo delle PMI alberghiere sia sempre meno legato a fattori di scala e sempre più associato alla capacità dell'impresa di innovare e di interpretare correttamente le opportunità del mercato, genereando nuova conoscenza e utilizzando efficacemente quella già esistente, è ormai un fatto assodato.

Un po' più problematico è comprendere quali siano le soluzioni organizzative migliori per facilitare la generazione di Knowledge organizzativo e capitalizzare quello esistente.

In questa ricerca le tecnologie dell'informazione e della comunicazione giocano un ruolo di primo piano, aprendo lo spazio per l'affermarsi della cosidetta learning economy: economia in cui l'apprendimento è una determinante strategica fondamentale e nellla quale la conoscenza, risorsa condivisibile e riutilizzabile, moltiplica il proprio valore al crescere della sua diffusione [Rullani 2001].

Ma la dematerializzazione dell'economia, per quanto pervasiva non è radicale. Se è vero che la tecnologia rende meno faticosi alcuni lavori, non è vero che garantisca lavori meno ripetitivi, meno parcellizati e più ricchi di significato. Se è vero che i beni sono più ricchi di informazioni e dati, non è vero che questo renda il lavoro produttivo che porta alla loro creazione più autonomo e condiviso.

Quanto dovrebbe rendere una cabina di estetica?

2009-09-21T16:14:00.001+02:00

Naturalmente descriviamo una cabina d'estetica inserita in un contesto ben studiato che ne consenta lo sfruttamento ideale. Si parte sempre da un concetto principe: il cliente non può essere "violentato" con argomentazioni tese sopratutto alla vendita di servizi e prodotti, infatti, chi prescrive, non è mai aggressivo.

"L'arte professionale" consiste nel far ottenere al cliente ciò che più è indicato al suo spirito, al miglioramento del suo aspetto fisico e... alle possibilità delle sue tasche.

Non rispettate questa base e vi ritroverete a perdere il cliente, con tanto di passaparola negativo circolante. [questo è valido anche per gli altri reparti! n.d.r.]

Quanti trattamenti si possono fare in una cabina operante per 8/10 ore al giorno? Non meno di 8. Oggi un trattamento di bellezza, viso o corpo, non scende di prezzo sotto € 70,00. Ciò darebbe un incasso ipotetico di 600,00 euro circa. Conoscete la regola seguente? Svilupppo degli incassi nei trattamenti estetici al viso: 30/35% cabina; 65/70% auto-cura. Trattamenti estetici al corpo 65/70% cabina; 30/35%auto-cura. Tale formula è da anni comprovata da numerose estetiste che hanno capito come svolgere al meglio la loro professione, non sia soltanto la conoscenza di ogni metodologia tecnica, bensì di un sistema tecnico commerciale che consideri anche lo stile di comportamento, le conoscenze del marketing e la psicologia di vendita. Chi non condivide la suddetta formula generalmente è un soggetto che cerca di difendere, magari in buona fede, la sua incompetenza professionale.

Torniamo agli incassi di una cabina estetica. Se ho incassato € 600,00 in cabina considerando un 70% di trattamenti corpo cioè € 420,00 e il restante 30% di trattamenti al viso, cioè €180,00, di quanto salirà l'incasso aggiungendo anche i prodotti di auto-cura?

Quanto incassa una cabina d'estetica nel vostro centro? Se siete molto distanti dal calcolo suddetto vuole dire che c'è qualcosa (o qualcuno) che non funziona come dovrebbe.

Altra questione è: le cabine estetiche lavorano a pieno ritmo? Ma questa è un'altra storia.

fonte: C.S.G. beauty&money

Ma cos'è il Marketing?

2009-09-17T17:35:00.000+02:00

Quando parliamo di marketing, molti lo confondono con la pubblicità, con l'immagine, con la vendita. In realtà è molto più complesso e dare una definizione al marketing aiuta la comprensione e la valutazione. Quindi IL MARKETING...

È l’insieme di

INIZIATIVE E AZIONI

volte a far sì che il

TUO MERCATO

Acquisti il

TUO PRODOTTO
Con
SODDISFAZIONE

Le caratteristiche marketing del Prodotto Hotel

2009-09-17T13:25:00.000+02:00

Il "prodotto hotel" si deve intendere come insieme di funzioni e azioni dedite a fornire un servizio al cliente. Le principali caratteristiche sono:

L'INTANGIBILITA'

La complessità del sistema hotel assume questa distintiva perché consiste in un'esperienza e quindi per l'ospite la percezione della qualità tende ad essere soggettiva. Non si può far provare il "prodotto hotel" prima di acquistarlo, il "prodotto scarpa" può essere prima provato e poi acquistato.

L'INSEPARABILITA'

fra produzione e consumo del "prodotto hotel" si riferisce al fatto che il "prodotto scarpa" viene prima prodotto e poi immagazzinato, quindi venduto e infine acquistato, il "prodotto hotel" viene venduto, prodotto e consumato simultaneamente.

L'ETEROGENEITA'

si riferisce alla potenziale variabilità nella prestazione del servizio. Il "prodotto hotel" viene fatto da persone; di conseguenza è abbastanza frequente che queste ultime producano (anche involontariamente) servizi con caratteristiche qualitative e quantitative differenti. Tale mancanza di uniformità non può essere eliminata nel "prodotto hotel" mentre di solito è possibile nel "prodotto scarpa"

DEPEREBILITA'

Concetto base delle tecniche di Revenue Management. non è possibile accumulare il potenziale non utilizzato, così come non si possono immagazzinare le camere non vendute. Perciò la deperibilità pone grandi sfide nell'equilibrare domanda e offerta.

Queste quattro caratteristische pongono diversi problemi e diversi modi di risolverli. Analizzeremo ognuna di esse per comprenderle meglio e avere gli strumenti necessari per affrontare le sfide che rappresentano.

il marketing del ristorante si fa dentro al ristorante.

2009-09-16T17:50:00.000+02:00

Il titolo può sembrare banale, ma da quello che vedo e sento non è così scontato. Il marketing è una bella disciplina, ma non si possono applicare regole generiche a tutti i settori. ogni attività ha delle caratteristiche proprie che non devono essere ignorate.

Che senso hanno le campagne internet, le promozioni e la pubblicità se poi accogliamo il cliente in jeans e maglietta, con piatti poco curati, e con un locale in disordine? Probabilmente vanificheremo i nostri investimenti in pubblicità.

Il vero marketing del ristorante parte dalla realizzazione di un buon prodotto (la ricetta), dal packaging (la presentazione), dalla distribuzione (il servizio). Questo sistema si può estendere ad altri ambiti come ad esempio la gestione della cantina.

La formazione degli operatori di sala, la pulizia, l'ambiente, la temperatura i profumi ed i colori non sono solo cose ovvie, ma sono strumenti di marketing e di promozione da usare con intelligenza.

Un piatto di tagliatelle buttate su un piatto e le stesse tagliatelle presentate in maniera accattivante fanno un'enorme differenza nella valutazione dell'ospite.

Troppo spesso si concentrano risorse fuori dal ristorante per acquisire nuovi clienti, ma pochi investono all'interno per fare in modo che chi entra nel ristorante rimanga positivamente colpito e decida di ritornarci. Troppe cose fatte per imitazione, senza pensare se si adattano o meno alla realtà specifica.

Sui siti internet di molti ristoranti si leggono delle bellissime poesie, nella hall in bella mostra la collezione di maialini... Tutte nobili passioni, ma realmente necessarie per sviluppare il vostro business?

Guardiamoci dentro! non è un'esortazione all'introspezione, ma un invito a guardare il nostro locale con gli occhi del cliente e porsi alcune domande: come posso rendere la sala più accogliente? cosa potrebbe far sentire a proprio agio il mio ospite? quali sono i segnali da mettere in evidenza che possono invogliare al consumo?

Ogni tanto sedersi ad un tavolo e comportarsi da cliente apre gli occhi sugli aspetti da migliorare (questo è un consiglio che ricevetti dall'Ing. Jaccod del Mont Blanc Hotel Village che applico con successo ogni qual volta penso che di più non si possa fare... ma c'è sempre un aspetto da migliorare!)

La tua soddisfazione ci sta a cuore!

2009-09-16T12:40:00.000+02:00

Forse imboccare il cliente è un po' esagerato, ma quanti si confrontano con il cliente per capire e soddisfarne le necessità? Lasciando perdere le teorie e i modelli di CS (Customer Satisfaction) che sono proibitive per le PMI della ristorazione, citerei un criterio della norma ISO9000 che recita:

Scrivi quello che fai;
Poi fai quello che hai scritto;
Dimosta quello che hai fatto;
Pensa come migliorarlo;

Le frasi a fine pasto come "Tutto bene?", "Le è piaciuto il pranzo?" sono obsolete e lasciano sottindendere una certa presunzione da chi le pronuncia. Avere un piano dettagliato per monitorare i gusti e la soddisfazone del cliente, predispone al miglioramento continuo. Avere un piano scritto, magari pagato caro ad un consulente e non metterlo in pratica è sprecare tempo e denaro. La soddisfazione del cliente passa sopratutto dalla volontà reale di capire ed esaudire i desideri dei nostri ospiti...

"Ma è proprio necessario? Io ho un'ottima cucina, un'ottimo servizio, un bellissimo locale..."

purtroppo chi mi fece questa obbiezione aveva anche il locale vuoto, l'autocompiacimento non aiuta a pagare le fatture.

Bisogna mettere in pratica quello che si scrive, e dimostrare al cliente che si è impegnati nella ricerca della soddisfazione su più fronti. Piccoli segnali o accorgimenti aiutano l'ospite a sentirsi considerato: i suoi suggerimenti sono tenuti in grande considerazione.

In ultimo arriva la parte più difficile. Abbiamo scritto un piano, lo abbiamo messo in atto, abbiamo dimostrato il nostro impegno... ed ora è necessario PENSARE a come migliorare... Questa fase è molto importante perchè permette di essere sempre un passo avanti... una volta che abbiamo chiesto ai nostri ospiti come poter esaudire le loro richieste ora dobbiamo farci la punta al cervello e cercare di anticipare i desideri dei nostri clienti... ed è qui che si crea un enorme vataggio rispetto ai nostri concorrenti...

Qualche esperto può obbiettare con questa frase:

"Qualità è inversamente proporzionale alla variabilità. Come si fa a mettere in piedi un piano di CS in un settore dove la variabilità è una caratteristica fondamentale?"

Si può si può... ma questa è un'altra storia. Ne parleremo più avanti.