Il servizio non è un piatto di pasta.

Il desiderio e la spinta verso il raggiungimento di una visibilità ottimale e di una esposizione, anche mediatica della propria Struttura Alberghiera è condiviso dalla maggior parte dei proprietari e direttori. Per chi ha l’obiettivo di acquisire nuovi clienti, conoscere nuove persone e stringere relazioni proficue che possano trasformarsi in clienti, sono i desideri in cima alla lista.

Se questa ambizione ad essere visibili ed appetibili per dei futuri acquirenti è giustamente il cuore delle attività di marketing e di promozione, il focus, gli strumenti utilizzati ed i messaggi inviati ai potenziali clienti, spesso non raggiungono il risultato sperato. Questa frattura, questa divergenza tra gli obiettivi sperati ed i risultati effettivamente ottenuti, è spesso determinata dalla particolare modalità che i clienti utilizzano per acquistare i servizi che l’Hotel propone.

Un servizio non è un piatto di pasta, non è una bella camera, o un elemento di arredo, non è nulla del genere. Una delle differenze fondamentali nell’acquisto dei servizi rispetto a quello dei beni più “materiali”, non è solo nella loro peculiare intangibilità. Il fatto che spesso un servizio sia intangibile è sicuramente un elemento importante, ma allo stesso tempo non è il solo a rendere il marketing e la comunicazione dei servizi particolare e unica. La spiegazione di questa singolarità viene ben resa usando il paradosso:

• Prova ad immaginare una persona che gironzola all’interno di una banca. Cammina, si guarda intorno, sfoglia qualche brochure... legge alcuni fogli informativi ma non fa la coda per essere servito ad uno sportello. Dopo una quarantina di minuti questa persona viene interpellata dalla guardia che, gentilmente ma con fermezza, chiede se ha bisogno di qualcosa. Al che il cliente risponde: “No... niente, sono solo curioso volevo dare un’occhiata e farmi un giro”.

• Lo stesso cliente entra e si accomoda nella hall di un hotel. Come risposta alla domanda del receptionist: “Ha una prenotazione? Devo annunciarla a qualcuno? Come possiamo aiutarla? Il nostro individuo risponde: “No, volevo giusto fare una chiacchierata… Vedere qualcosa...”

Perché nessuno si comporta come ha fatto questo ipotetico visitatore? Perché nessuno va in banca o in un Hotel tanto per curiosare? Perché acquistare un servizio è radicalmente differente dal girellare per un negozio senza una meta precisa? 

Una delle ragioni fondamentali è esattamente questa. Senza una meta precisa, un obiettivo o un esigenza da soddisfare, nessuno si rivolge ad un Albergo. L’elemento che motiva la scelta di un hotel ed anche la richiesta di informazioni o approfondimenti è l’esistenza di una necessità oppure un obiettivo che si desidera vedere realizzato.
 

Le implicazioni di questo concetto per il marketing dei servizi (dell’hotel) sono rilevanti.

Un potenziale cliente alla ricerca di una soluzione, vorrebbe un preciso servizio che risolva uno specifico problema o una specifica esigenza. Una persona che entra in un hotel può essere interessato ad un servizio di banquetting, meeting o ad un evento particolare. Difficilmente ha l’esigenza di organizzare un matrimonio ed allo stesso tempo un meeting aziendale. Un marketing efficace per un servizio è esattamente questo: il marketing di un preciso “pacchetto”, soluzione, servizio.

Ottenere visibilità ed attenzione agli occhi dei clienti per un preciso servizio e una specifica soluzione è molto più semplice, economico ed efficace che ottenerlo per la globalità dei servizi offerti.

In molti casi il cliente “acquista” mentalmente in quest’ordine: le persone, il servizio e, in seguito, l’Hotel, il ristorante o la SPA. Spingere il marketing per invertire quest’ordine può essere enormemente più costoso in termini di budget, tempo ed energia spesa per coltivare la relazione con il cliente.

Welcome to the jungle.

Il titolo del post è l'unica cosa che mi viene in mente quando si parla della scelta di una valutazione di una casa cosmetica. Oltre ad essere una famosa canzone dei Guns N' Roses, è anche lo stato d'animo di chi deve scegliere la direzione da seguire in questo settore. Armiamoci di machete e tracciamo un sentiero in questa Giungla. 

Molto spesso, capire se chi ci propone un nuovo prodotto, è un produttore, o un rivenditore, non è così immediato. La scelta di un fornitore, soprattutto in Estetica professionale, è una di quelle attività da svolgere con assoluta perizia. Il brand dei prodotti che si utilizzano sono un veicolo fondamentale per l’immagine dell’Hotel e affidarsi ad un partner con tutte le carte in regola evita spiacevoli sorprese. Vediamo di porre l’attenzione sulle differenze tra i due approcci per poter avere gli strumenti per una scelta ragionata.

1)   Primo passo: La valutazione del cosmetico.

In relazione ai mercati di riferimento esiste una filosofia di formulazione. Esempio: il cosmetico commercializzato nelle alte profumerie, oltre ad avere un packaging estremamente curato ed essere fortemente pubblicizzato, deve “osare poco” e cioè essere gradevole al tatto, all’olfatto e mantenere gli standard qualitativi. Un prodotto più è funzionale, più è ricco di principi attivi e più può creare delle reazioni cutanee. Si evidenzia così il vecchio concetto del cosmetico: “in primis non nuocere” ovvero: anche se “non fa quasi niente”, l’importante è che non faccia male e crei problemi.

Ed è questa la preoccupazione di chi si rivolge ad un vastissimo numero di consumatori che scelgono il loro prodotto soltanto attraverso la spinta del messaggio pubblicitario. Da queste considerazioni, nasce la domanda:

Quali devono essere le caratteristiche dei prodotti utilizzati nellanostra SPA?  
Il cosmetico è un bene strumentale utilizzato prevalentemente in cabina, le sue caratteristiche devono essere: 

Competenza + Tecnica + Prodotto = Risultato. 

Ma attenzione, il prodotto non è una “bacchetta magica”, da solo non risolve niente. Esistono aziende del settore che hanno utilizzato delle politiche pubblicitarie tipiche della grande distribuzione, creando confusione nel mercato: se attraverso il messaggio pubblicitario, si dice alla signora Rossi che se va in un centro estetico dove trova il marchio “Bianchi”, troverà un servizio di alto livello, il messaggio, oltre a dequalificare l’operatore, “mistifica” la realtà, perché la qualità del servizio non può essere espressa dal prodotto che è, e resta, uno strumento di lavoro le cui caratteristiche fondamentali sono il buon rapporto qualità/prezzo. La qualità del servizio, invece, viene espressa dal professionista con la sua cultura, esperienza e specializzazione; pertanto il discorso della formazione professionale, per tutta la categoria, meriterebbe un approfondimento serio e dovrebbe costituire l’elemento di distinzione tra gli operatori.  

Una SPA Manager dovrebbe scegliere i suoi strumenti di lavoro prestando attenzione ai seguenti punti:

a) scegliere prodotti reclamizzati, poiché è evidente che “si vendono da soli”, anche se i relativi costi di pubblicità possono gravare sul prezzo finale. Il problema è che, molto spesso, le aziende del settore estetico professionale dicono di fare pubblicità e per questo di avere un costo maggiore, ma in realtà il loro marchio non è conosciuto da nessuno, tanto meno dal cliente finale;

b) acquistare, per quanto sia possibile, direttamente dal produttore.

2)   Secondo Passo: distinguere tra produttore e rivenditore.
Il produttore è il proprietario del marchio e della formula, ha un direttore tecnico ed è il detentore del cosiddetto “Dossier Cosmetico” che racchiude la storia del prodotto ed i seguenti dati :

• Il nome del prodotto e la capacità espressa in ML
• La formula quali-quantitativa
• I procedimenti di lavorazione
• La certificazione di ogni materia prima utilizzata, con relative schede di sicurezza
• I nomi dei fornitori di ogni singola componente
• Le indicazioni e le modalità d’uso
• Gli esami batteriologici eseguiti sui singoli lotti e, su richiesta, non obbligatori, il test epicutaneo per valutare il potenziale irritante del prodotto (patch test) ed il test di efficacia e funzionalità

L’intermediario, ovvero la maggior parte delle aziende che si propongono ai centri estetici, non fanno nulla di tutto ciò. 

I produttori di cosmetici devono possedere nel loro staff un direttore tecnico. La normativa prevede un laureato in chimica o biologia o farmacia, iscritto all’albo professionale, i cui documenti e titoli sono inviati dall’Azienda al “Ministero della Salute”. 

Tale professionista assume responsabilità pari o superiori al rappresentante legale dell’Azienda circa l’utilizzo e la presenza in formula delle componenti indicate e la loro indicazione in “Inci Name” sulle confezioni primarie e secondarie. E’ ovvio che in questo caso stiamo parlando di un’Azienda produttrice responsabile dell’immissione del prodotto in commercio. 

Spesso il produttore, non possedendo un proprio laboratorio di produzione, si avvale di officine cosmetiche che lavorano per conto terzi. In questo caso il produttore consegna il dossier al direttore tecnico del laboratorio fornendo tutte le informazioni perché il prodotto possa essere realizzato in modo “conforme” e viene sottoscritto il “patto di riservatezza” che garantisce al produttore l’utilizzo esclusivo della sua formulazione. 
Tale meccanismo, in pratica, si verifica raramente, nessuna o quasi delle aziende cosmetiche possiedono un loro direttore tecnico o un laboratorio, quando si rivolgono ad un laboratorio esterno avanzano richieste vaghe ed approssimative, consentendo di identificare, in modo confuso, appena il concetto di prodotto che intendono realizzare. 

In questo caso la formulazione rimane di proprietà del laboratorio dell’officina cosmetica che fornisce all’Azienda responsabile dell’immissione in commercio, le diciture da indicare sulle confezioni primarie e secondarie. In questo caso nei confronti delle autorità regolatorie la responsabilità della formula è del direttore tecnico del laboratorio, mentre la Società che immette in commercio rimane responsabile dei dati e del messaggio espresso sulle confezioni e sul bugiardino. Esiste anche un altro sistema, sempre più frequente, per immettere sul mercato prodotti cosmetici. 

L’officina cosmetica mette le proprie formulazioni a disposizione di tutti, per cui si trovano in commercio gli stessi prodotti, magari con piccole varianti (profumazione, colorazione, texture), con marchi e prezzi diversi. Si crea una vera “giungla”, perché anche piccolissimi distributori ricorrono alla personalizzazione del prodotto, non rispondendo delle caratteristiche né della qualità. Concludendo, si alimenta la confusione e si aumentano i prezzi per troppi intermediari esistenti fra produttore e mercato.

Qui è come in aeroporto... Revenue Management Creativo.

“[...] Ma la SORPRESA più grande o meglio la fregatura è stata al momento di saldare il conto, che era più caro di quello concordato, fatto notare questo subito alla reception la risposta è stata sa qui è come in aeroporto le tariffe variano in base a quante persone abbiamo in albergo, e non è possibile mantenere la tariffa concordata visto che è venuta meno gente.Sono rimasto allibito da questo comportamento ma il responsabile non ha cambiato idea è ho dovuto pagare quella cifra. Ora capisco perchè l’hotel è vuoto.”

Questa recensione presa da Tripadvisor esprime, abbastanza bene, come le pratiche di Revenue Management, in Italia, siano ancora poco considerate. Siamo, o non siamo, il paese dell’“arte di arrangiarsi”?

Esprimo nuovamente il concetto: non basta aver frequentato un corso o letto un libro di Revenue Management per poter vantarsi di essere un Revenue Manager. Essere laureato in legge non è sufficiente per esercitare la professione di avvocato. 

E non basta nemmeno Il Revenue Management (RM) a ribaltare le sorti di un’azienda Alberghiera. Un Albergo è un’azienda complessa, che comprende molti reparti, con caratteristiche ed esigenze diverse. Ogni reparto è un ingranaggio che deve essere mantenuto in perfetta efficienza. Basta un piccolo intoppo, in uno di questi, ed ecco che l’intera struttura può essere compromessa. 

La sfida della direzione è quella di muovere questi ingranaggi verso un obiettivo comune, in maniera sincrona e congrua. Dal mio punto di vista (ed anche dal punto di vista dei risultati economici) questo obiettivo è uno solo: 

la completa e totale soddisfazione della clientela.

La recensione in questione, mette in luce anche la pericolosità delle pratiche di RM, se gestite in maniera superficiale e senza l’adeguata visione d’insieme. Ogni albergo, così come ogni cliente, è diverso. Non è possibile adeguare un piano di RM preso da un’altra azienda. Troppo spesso si trovano degli staff direttivi impreparati ad affrontare le sfide dell’hotellerie moderna. 

Credo che l’Hotel in questione, seppur 4 stelle, dovrebbe affidarsi ad un management più preparato e attento alle esigenze della clientela. È un vero peccato che questo hotel sia vuoto (come segnala il cliente della recensione). Si trova in una location splendida, è un’ottima struttura con ottimi ambienti. Come al solito, senza un adeguato staff in grado di far felice ogni singolo cliente, i nostri alberghi corrono il rischio di rimanere delle bellissime strutture... vuote. 

Considerando il fatto che il pesce inizia a puzzare dalla testa: ora capisco perchè l’hotel è vuoto.

L'importanza della progettazione.

Progettare un Hotel, un ristorante o una spa non è solo una questione di forma e design.

L'estetica ha un ruolo fondamentale, ma se si tralascia la funzionalità si rischia di costruire delle cattedrali nel deserto. Spesso si considera, come unico mezzo per garantire la funzionalità, la progettazione dell'impiantistica. Un corretto impianto elettrico o idraulico certo possono far risparmiare un sacco di soldi, se progettati bene. Credo che oggi questo sia un falso problema, vista la quantità degli ottimi ingegneri che abbiamo a disposizione. Se qualche imprenditore decidesse di esagerare su questo aspetto, prestigiose aziende internazionali saprebbero sicuramente trovare la soluzione più adatta alle sue esigenze.

In realtà quello che vedo in giro è una scarsa attenzione alla progettazione degli spazi, in ottica di redditività gestionale. Facciamo un esempio.

Molte spa alberghiere sono state progettate con un ampia zona umida (sauna, piscine, bagno turco, ecc..), una zona reception e, solitamente, la parte dedicata alle cabine assomiglia più a dei loculi in serie. Dal punto di vista di un architetto, ovviamente, le cabine sono degli spazi vuoti che rubano metri quadri a piscine e saune. Ma se guardiamo la situazione con un'ottica gestionale e ci facciamo due conti, vedremo subito come la redittività della spa deriva principalmente dai trattamenti in cabina e dalla vedita di prodotti. Quindi, se spostiamo lo sguardo da quello dell'architetto a quello del cliente, capiamo subito che andare a spendere dagli 80 euro in su per un massaggio base fatto in una cabina 2x2, dove si sente il vociare esterno, non invoglia a ripetre l'esperienza. Se poi consideriamo i costi della manutenzione della zona umida, con queste saune enormi, in cui solitamente, in Italia, non si vedono mai più di 5 persone alla volta, si capisce come la redditività delle cabine di estetica diventa di fondamentale importanza per coprire i costi della zona umida. Ovviamente altri parametri sono da tenere in cosiderazione, come ad esempio il percorso del cliente, zona a piedi scalzi e zona con scarpe e ciabatte, sia per motivi igienici che di sicurezza. Le zone relax, dove alle volte sembra di essere a Rimini il 15 di agosto e non in un Hotel 5 stelle. Credo che dare la colpa all'architetto non serva a molto dopo che l'hotel è stato costruito. I soldi sono dell'imprenditore ed è l'imprenditore che deve sapere quali sono le cose che frutteranno un Roi maggiore. Altre cose si potrebbero dire sulla progettazione di una spa, rimando però a consultare il sito di Stefano Pediconi, architetto romano, che si è speciailizzato proprio negli aspetti sopra elencati, prendendo in considerazione altri parameri oltre che la pura progettazione. http://www.stefanopediconi.it/

Anche nella ristorazione alberghiera si trovano esempi di cattiva progettazione, spesso dettati dall'ingnoranza gestionale e da incompetenza progettuale. Cucine con ogni ammenicolo tecnologico, ma distribuite poco razionalmente. Cuocipasta ad inizio della catena, costringono gli chef a balletti con padelle e sughi, che a fine servizio sfiancano il fisico e la mente, tanto per citarne una. E poi macchine del caffè posizionate in cucina, office di sala inesistenti, lavastavoglie che fungono da lavabicchieri, plonge messe tra il pass di servizio e la cucina... Cose che nel 2011 denotano scarsa chiarezza sui propri obbiettivi gestionali. Non si può pretendere di avere cristalleria di pregio e lavarla nella lavastoviglie e poi lamentarsi con i propri collaboratori che rompono troppo... in questo caso gli errori inziali costano parecchio e alle volte sono irrimediabili.

Più in generale possiamo anche valutare l'impatto economico di una cattiva progettazione. Supponiamo che a causa di una progettazione errata, per risparmiare, per ignoranza o per qualsiasi altro motivo, in fase gestionale si scopre di aver bisogno di una persona in più. Con un costo medio di 30.000 euro l'anno di un dipendente, ripetuto per tutta la durata dell'attività, possiamo intuire quanto gli errori di valutazione a monte possono riperquotersi negativamente a lungo termine.

Cari imprenditori, lasciamo fare agli architetti il loro lavoro, lasciamoli creare, studiare forme innovative, ricercare materiali, ma diamogli tutto il supporto necessario per poter progettare un albergo funzionale e redditizio. Nella mia attività di project manager in fase di costruzione di hotel posso dire che un sano confronto tra tutte le parti in causa porta a risultati sorprendenti, sia in termini di risparmio che in termini di innovazione.

Vino al calice: come calcolare il prezzo.

Due semplici formule per ottenere il giusto prezzo di vendita del vino al bicchiere. La prima considera il costo della bottiglia e i “rischi” del servizio. La seconda anche le spese di gestione e i ricavi generali. Conoscere in partenza costi, rischi e ricavi ottenibili. È il modo corretto per offrire vini al calice gaudagnando il giusto e riducendo possibili perdite. Vi proponiamo qui due metodi possibili. Al di là dei calcoli matematici, va comunque ricordato che tipologie e quantità dei vini proposti, utilizzo di bicchieri adeguati, accompagnamento alimentare al vino fanno spesso la differenza e decretano il successo o meno dell’intero servizio.

Metodo del coefficiente.

Permette il recupero del costo della bottiglia con la vendita della metà dei bicchieri ottenibili da una bottiglia da 75 cl (ovvero 4 bicchieri venduti sui 7-8 bicchieri che una bottiglia permette di mescere). Se si calcola il prezzo di un vino mosso come un moscato è consigliabile considerare il maggiore grado di deperibilità e quindi il maggiore rischio di invenduto. In questo caso il costo della bottiglia dovrebbe essere recuperato con almeno due bicchieri. Per un vino liquoroso invece è possibile ripartire il costo per almeno 12 porzioni. Per convenzione il coefficiente di ricarico varia da un minimo di 2 (per i vini fermi) a un massimo di 4 (per i vini mossi). La formula per calcolare il prezzo di vendita risulta questa: 

(costo di acquisto della bottiglia/numero bicchieri vendibili) x coefficiente di ricarico = prezzo al calice

Con questo procedimento non sono considerati gli altri costi sostenuti per l’erogazione del servizio e quindi il ricavato dei rimanenti bicchieri non può essere considerato profitto netto. Supponiamo che il costo d’acquisto di una bottiglia di Chianti sia di € 6: se volete recuperare il pieno costo con la vendita di 4 bicchieri dovrete applicare un prezzo a calice di € 1,5 (cioè € 6 : 8 x 2)

Metodo del wine cost.

Questo sistema prende in considerazione i costi specifici sostenuti per lo stoccaggio, la conservazione delle bottiglie e il loro servizio. Per ponderare tale categoria di costi è necessario risalire ai dati commerciali (i costi sostenuti) del locale e rapportarli ai ricavi di vendita dei bicchieri. Il prezzo di vendita si calcola sommando l’intera percentuale del costo bottiglia (ovvero 100), la percentuale di ricavo desiderato (di solito il 40-60%), il coefficiente costi ricavi.

(100 + % ricavo desiderato + % coefficiente tra costi e ricavi) x wine cost* = prezzo di vendita

*il wine cost è il costo della bottiglia diviso per il numero di calici vendibili

Supponiamo, per esempio, che, in un dato periodo, i costi siano di € 10.000 e i ricavi di € 30.000, dal rapporto di questi parametri si ottiene un coefficiente pari a 33% (10.000 : 30.000 x 100). Con un ricavo desiderato del 50% e un wine cost pari a € 3, la formula per ottenere il prezzo sarà: [(100+50+33)x € 3]/100= 5,49 € (prezzo di vendita del calice).